Articulos – Grupo Comunicar

Por Gastón Guillerón.

Desde que sabemos que estamos inmersos en una revolución digital, las organizaciones han intentado capitalizar el momento (por oportunidad o por necesidad) y se han lanzado (muchas veces sin ver que hay más allá) a la promoción de una serie de implementaciones tendientes a aprovechar toda esta nueva movida.

La necesidad de adecuarse y de tener un plan digital rápidamente ha movilizado acciones “salvavidas” para determinadas áreas o procesos con la esperanza que el mero hecho de sumar tecnología comience a generar retornos. Algunos ejemplos:

  • Iniciar el demorado proyecto de disponer de un sitio web institucional
  • Activar redes sociales y comenzar a generar contenidos para dar a conocer la marca
  • Crear rápidamente una cuenta en sistemas de e-commerce y vender todo lo que se pueda por ese canal
  • Tener todas las reuniones de equipo utilizando alguna plataforma de conferencias

¿Estas propuestas digitales son válidas? Claro que sí, pero aquí aplica la siguiente reflexión: No por comprarme libros de cocina o ver programas de televisión voy a ser un chef con estrellas Michelin. Dicho de otra forma: no por sumar activos digitales habré iniciado una verdadera transformación digital en mi empresa.

La madurez digital

Para guiar ese camino se requiere una metodología que acompañe a la organización en el desarrollo de la madurez digital. 

Como sucede con las personas, las organizaciones también deben madurar en el tema. Existen muchas metodologías que abordan este concepto y promovidas por consultoras internacionales (Capgemini, Forrester, Deloitte) pero básicamente identifican estos momentos de una organización:

  • Conservador: existe descreimiento o desconocimiento por el valor de la adopción tecnológica. 
  • Principiante: La tecnología comienza a adoptarse como soporte en pocos procesos, a modo de comenzar a demostrar su valor.
  • Moderado: La tecnología crece como soporte para diferentes procesos o áreas de negocio.
  • Estratégico: La tecnología se masifica internamente y ya no actúa como soporte para la eficiencia sino que es protagonista en el cumplimiento de los objetivos de negocio.
  • Diferencial: La tecnología es fundamental para el éxito de la organización y es motivo de la ventaja diferencial que tiene respecto a competidores.

Está claro ¿pero como vamos avanzando en las etapas de madurez mencionadas? La respuesta es casi la misma para quien se compró un libro de cocina y desea obtener su reconocimiento como chef internacional: conocimiento, metodología, disciplina.

Las dimensiones de la transformación digital

Como solemos decir, los proyectos de transformación digital no son solo tecnológicos. Requieren un equilibrio tecnología-cultura organizacional-metodología:

  • En cuanto a lo tecnológico

Conocer las tendencias en cuanto a los habilitadores tecnológicos como son la inteligencia artificial, big data, Internet de las cosas, computación en la nube, automatización y robótica, entre otros.

Estos habilitadores establecen formas de capitalizar la tecnología y orientan a la elección de las herramientas que mejor puedan aportar al negocio.

Además, dimensiones como el costo de inversión en dichas herramientas (pagas o gratuitas), que tan integrables son entre sí, qué recursos necesito internamente para poderlas soportar, serán determinantes para ir cerrando el rompecabezas de la infraestructura digital.

  • En cuanto a la cultura

Podemos tener resuelto el plano tecnológico, pero si las personas que forman parte de la organización no hicieron el “clic” para la apertura que el mundo digital requiere, no podremos avanzar mucho.

La cultura digital requiere de mentes dispuestas permanentemente a aprender, a reconocer sus errores, a decidir, a valorar los datos. En definitiva, necesitamos mayores competencias digitales.

  • En cuanto a la metodología

Finalmente, se requiere de una metodología para avanzar. Aquí, las denominadas metodologías ágiles son las que marcan el norte. 

Es fundamental descomponer el viaje en ciclos cortos, porque facilitan la planificación del próximo paso, simplifican el seguimiento del trabajo y fomentan la evaluación de los resultados del trabajo realizado. 

Hoy día, la transformación digital es una oportunidad para el desarrollo de la ventaja competitiva pero también existe el riesgo de que se vea como una moda. Para saber discernir los motivos para implementarla, hay que reflexionar como nos sugiere el reconocido arquitecto Cedric Price:

La tecnología es la respuesta. Pero ¿cuál es la pregunta?

Por Psicóloga Verónica Herrera.

Hay un nuevo integrante que cobra un lugar relevante y central en nuestra dinámica familiar y vida cotidiana, al punto tal que se ha convertido en el protagonista de nuestras vidas. La presencia y en ocasiones la “omnipresencia” de la tecnología a través de las pantallas y redes sociales, amerita una consideración en el contexto actual donde gran parte de nuestro tiempo lo invertimos y elegimos pasarlo allí.

A partir de ver el documental “El dilema de las redes sociales” (Netflix), se me han presentado inquietudes que me parece importante retomar. ¿Qué es lo que convocan las redes? Un despliegue narcisista, y exhibicionista: la necesidad de agradar, de tener amigos (muchos), de recibir likes, de medir la cantidad de reproducciones, ser visto y “reproducido”.

Bien sabemos que el narcisismo es necesario en la vida, “una cuota de narcisismo preserva de enfermar”, porque nos permite una vuelta a sí mismo en situaciones que ameritan una concentración en uno mismo. Por ejemplo: cuando enfermamos o tenemos algún dolor, hay concentración narcisista; cuando estamos tristes, cuando estudiamos y demás. Ahora bien, ¿qué ocurre cuando el narcisismo reemplaza y sustituye otros modos de vínculos?

¿Qué pasa cuando no sos “cool”, “pro”, “poxi” y más bien tendés a ser “loser”? Existe bibliografía y series que reflejan el significado de “pertenecer” o “no pertenecer” en edades donde se encuentra el sujeto armando su propia historia de vida y este dilema resulta trascendental en sus historias. Adolescentes donde se les juega de manera notable la pertenencia, porque pertenecer o no hace a la identidad y a la configuración de la misma.

Podría citar cantidad de escenas (no solamente de películas y series) sino de la vida cotidiana donde queda de manifiesto los vínculos que establecemos con los objetos (tecnológicos). Por ejemplo, estar almorzando en familia, con el teléfono pegado al plato (por si recibo una notificación impostergable). Ir manejando y tener la “urgencia” de mirar el celular, a sabiendas, del anticipo de un posible choque.

Todos podemos hace la experiencia de haber subido o posteado una publicación y estar luego pendientes, a la expectativa de cantidad de likes, corazones, comentarios o reproducciones logradas.

¿A la expectativa de qué? De los efectos, de lo que provoca. Si seduce o no, si gusta o no. Todos de alguna manera podemos quedar capturados por la imagen y la virtualidad. De hecho en el contexto en el que estamos, pasamos mucho tiempo en plataformas virtuales y redes. Nuestros encuentros hoy son de ese orden, incluso nos han permitido “acercarnos” con personas que de otro modo no hubiera sido posible. Entonces, no es cuestión desterrar, ni “demonizar” los dispositivos, sino al contrario, concientizar el uso y control en todo caso que podemos tener de la tecnología y no al revés.

No se trata ya de tecnología si o tecnología no. Eso no está en discusión. La tecnología llegó para quedarse y considero que su uso es muy útil para la vida de las personas (ni hablar hoy en este contexto).

Simplemente apelo a un llamado a la reflexión sobre el uso debido e (indebido) de las tecnologías, una suerte de “ética de las tecnologías” que regulen las prácticas la de los adultos, y la de nuestros hijos, sobre todo en etapas vitales de personas que se encuentren en proceso de construcción de su identidad.

Creo que como adultos podemos diferenciar y discriminar más claramente el uso que hacemos de la tecnología y su utilización como herramienta (laboral, personal, pasatiempo). El tema quizás es cuando la herramienta hace uso de nosotros y quedamos subsumidos en ella, sin poder discriminarnos, “perdernos” subjetivamente puede resultar un problema. No diferenciar el “yo real” del “yo virtual” en edades donde la identidad se está construyendo y donde verdaderamente esa discriminación no está aún establecida puede tener consecuencias subjetivas importantes.

Si nosotros como adultos no lo podemos regular, ¿quién sino?

Por Lic. Marianella Müller.

No resulta novedoso afirmar que las organizaciones deben adaptarse con mayor agilidad y flexibilidad al contexto. Aunque estas afirmaciones son el punto de partida de muchos libros de marketing y managment, un dato no menor es que el 80% de las organizaciones carecen de esta habilidad. En algunos casos adaptan ciertas prácticas que permiten moverse de forma más ágil y en otros subsisten al entorno.

La frase “adaptabilidad al entorno” ya tiene sus límites incorporados. Implica que hay otras organizaciones que crean esos entornos y marcan las nuevas reglas de juego. Ahora ¿en que reside el desarrollo de estas habilidades organizacionales?

Seguramente las habilidades organizacionales necesarias para lograr la agilidad trasciendan lo expuesto en este artículo, más allá de que las metodologías que responden a los principios de la agilidad son marcos de trabajo muy sencillos de estudiar y comprender, no solo requieren de práctica y confianza en las personas que integran la organización, por lo tanto dependen de cierta madurez profesional y descaro organizacional.

Mi primeros pasos en el mundo se las organizaciones y la intriga que me despertó el mundo de la agilidad, me permiten pensarla como un desafío que encuentra su  primer limite en las estructuras de la organizaciones tradicionales con las que estamos generalmente acostumbrados a convivir.

Durante mucho tiempo, considerábamos que las organizaciones pequeñas contaban con ventajas que les permiten mayor agilidad. Sin embrago muchas de las organizaciones que crean estos nuevos entornos no tienen nada de pequeñas y la mayoría operan a niveles multinacionales. El mito del tamaño organizacional se desploma. El límite deja de ser el tamaño y pasa a ser la estructura y las prácticas con las que se gestionan las organizaciones: cómo se toman las decisiones, los tipos de procesos y, fundamentalmente, el análisis de los resultados al final del camino.

Muchos artículos y libros sobre agilidad, y en especial sobre SCRUM, mencionan la capacidad de auto-gestión como una de las características más importantes de los equipos ágiles. Aquí haremos foco hoy. ¿Cómo iniciarnos en la práctica? ¿Qué tiene que tener el equipo auto-gestionado? ¿Qué beneficios genera?

Primero es fundamental no con confundir la autogestión individual con un equipo auto-gestionado. Conformar un grupo de profesionales maduros no implica contar con un “equipo auto-gestión. Por el contrario, este pone en jaque las habilidades personales, comunicacionales y técnicas más profundas de cualquier integrante, que no están determinadas por la madurez personal sino por la madurez del equipo.

La conformación de estos equipos depende de contar con un “desafío”, nadie llega porque sí. El propósito, la razón de ser, el por qué “del equipo”, debe ser motivador y auto convocante para todos aunque lo sea en diferentes plazos. Ésta es la manera de lograr la orientación a los resultados y compromiso de los integrantes.

En segundo lugar, la no dependencia funcional de un organigrama con forma de pirámide, en la que lamentablemente nos hemos acostumbrado a trabajar, no impide que los equipos tengan estructura y tareas. La particularidad es que los equipos se organizan en roles; y las tareas y prioridades para realizarlas son definidas por el equipo.

Para esto es fundamental la confianza, confiar en que las personas tomaran las decisiones correctas y que se comprometerán con las tareas que les asigna el propio equipo.

Por supuesto que el propósito y las organizaciones de objetivos y tareas del equipo no son suficientes, el equipo auto-gestionado debe trabajar por resultados. La particularidad es que estos los define el equipo y no vienen determinados por áreas de la empresa. Los equipos de autogestión reciben un pedido, o tienen una tarea a cumplir que les da la razón de ser, por lo cual, diseñan de manera colaborativa cómo van a arribar a esa tarea y a esos resultados.

Algunas metodologías y marcos de trabajo como Scrum, definen ciertos momentos de trabajo,  pero lo cierto es que en la práctica cada equipo se potencia en sus propias lógicas. Siempre respetan ciertas pautas, por ejemplo, “los ciclos de trabajo cortos”, para revisar periódicamente el avance en cada una de las actividades y revisar los puntos que están funcionando y los que hay que mejorar.

Gestionar es hacer, y para eso debemos contar con herramientas de trabajo. Al igual que el carpintero necesita un martillo para afirmar su trabajo, las organizaciones necesitan de herramientas que ayuden a implementar las buenas prácticas ágiles, facilitando la visualización compartida de los objetivos, logros y tareas, así como el almacenamiento de la información.

Los integrantes del equipo deben conocer y manejar las herramientas de gestión del equipo, de manera que todos conozcan y estén atentos a la evolución del proyecto.

El alcance de las tareas del equipo es difícil de determinar, pero es fundamental que tenga la autonomía necesaria para concretar los proyectos, desde la toma de decisiones acerca del proceso y camino, hasta los objetos, los resultados y los presupuestos.

Sin embargo esto dependerá de la organización en la que estemos llevando esta práctica. Aquellas que solo trabajan bajo los principios de la autogestión, o aquellas en la que los equipos de autogestión convienen como células dentro de una estructura tradicional, abriéndose camino como estructura emergente.

Uno de los  temas más debatidos es la cantidad de integrantes que llevan estas prácticas de autogestión. Aun no hay consenso al respecto y no sé si lo habrá. Sin embrago el tamaño del equipo debe ser lo suficientemente amplio para cumplir con el propósito y los suficientemente pequeño para no generar subgrupos en el equipo.

 

¿Qué beneficios tiene esta forma de trabajo y gestión?

Cuando leo sobre las metodologías de autogestión, me doy cuenta que gran parte de los aportes a estas prácticas, son escritos y fogoneados por personas reales que dejaron de sentirse cómodas en la estructuras tradicionales y crearon sus empresas a gusto y semejanza, otras que no concebirían jamás las formas de la burocracia y que viven su trabajo como un constante desafío.

Lo cierto es que los beneficios que puedo resaltar y los que estoy experimentando en mi vida personal y mi rol acompañado a las organizaciones a ser más eficiente y con personas más felices, me indican que el beneficio esta en trabajar en entornos más agradables, naturales, buscando la plenitud profesional y personal, interpeladas de manera permanente por propósitos y desafíos que hacen a nuestra propia evolución y a nuestra libertad, responsabilidad y compromiso colaborativo. Es parte de la evolución de los personas, y las organizaciones no están ajenas a este desafío.

Te invitamos a evolucionar.

Por Magister Fabricio San Martín

Esta pregunta debe ser con certeza la más importante para todo emprendedor o empresario, ya que desde la correcta y oportuna identificación del valor que se genera al cliente o consumidor es que se sustenta cualquier organización que tenga como objetivo perdurar en el tiempo.

Sin embargo y siendo realista, ¿cuántas veces en el último año las organizaciones entrerrianas se plantearon esta pregunta? Y si vamos más allá de la mera pregunta, ¿cuántas veces nuestras organizaciones han tratado de implementar una metodología que los conduzca a identificar las actividades que agregan valor desde la perspectiva del cliente?

La respuesta probablemente sería ninguna, y la causa seguramente sería que los problemas del día a día no lo permiten. De esta manera nos encontramos con el clásico dilema, lo urgente no deja tiempo para lo importante.

Una mirada diferente para encontrar una guía a esta problemática es la que nos ofrece el pensamiento lean. Mucho más que una metodología, el pensamiento lean es una filosofía de gestión que se basa en un principio muy sencillo: al eliminar despilfarros se generan recursos que son dedicados al crecimiento que genera enfocarse realmente a crear valor al consumidor.

Despilfarro vs creación de Valor

Dos palabras claves. Cada una ayuda a dimensionar la importancia de la otra.

El despilfarro (o muda por su significado en japonés) es toda actividad humana que absorbe recursos y no genera valor. Un claro ejemplo es el re-trabajo que se genera por una pieza o servicio defectuoso que requiere ser arreglado, pero también es un despilfarro (muchas veces no identificado como tal) la actividad de control o supervisión en una línea de producción para garantizar la calidad del producto por cuanto no es una actividad que genere valor al consumidor (¿por qué el cliente debería pagar más por una actividad de supervisión cuando esta no debería existir si el proceso de producción fuese a prueba de errores?).

Es así que, si se analiza cada actividad que forma parte de un proceso, las mismas se pueden identificar de la siguiente manera:

  • Las que Si agregan valor desde la perspectiva del consumidor: ej. Soldar los tubos que forman el cuadro de la bicicleta.
  • Las que No agregan valor al consumidor pero que no se pueden eliminar según la tecnología o los activos de producción disponibles: ej. Inspeccionar la soldadura para asegurar la calidad (denominado por lean como muda tipo I).
  • Las que No agregan valor al consumidor y se pueden eliminar inmediatamente: ej. Re-trabajo requerido para rectificar la pieza generado por falta de mantenimiento del equipamiento (muda tipo II).

Los tipos de despilfarros identificados bajo el pensamiento lean se pueden clasificar en 7 categorías básicas: sobreproducción, transporte innecesario, exceso de inventario, esperas, sobre-procesos, re-trabajos y movimientos innecesarios. Esta clasificación nos ayuda a poder identificar si alguna de las actividades de nuestro proceso caen en estas descripciones.

Flujo vs Lote

El concepto de flujo en el pensamiento lean es el que plantea más desafíos al momento de su implementación y por ende el que tiene la capacidad de generar las mayores recompensas. Esto se debe a que el sistema tradicional de gestión basado en lotes tiene tanto tiempo de vigencia que nos resulta intuitivo pensar de esa manera, mientras que el concepto de flujo requiere una completa reorganización de la arquitectura mental.

Estamos tan acostumbrados a pensar en “funciones” y “departamentos” que nos resulta intuitivo pensar que lo más eficiente para realizar tareas es agruparlas por tipo y procesarlas por lote. Por ejemplo en el departamento de pintura, se procesan primero todas las piezas de color verde, luego todas las de color rojo y después las de azul.

Ciertamente este planteamiento mantiene funcionando al personal y las maquinas a tope, y por tal es difícil apreciar desde el pensamiento tradicional todos los despilfarros que se generan: poca flexibilidad para adaptarse a la demanda, necesidad de mantener niveles elevados de producción e inventario que luego hay que vender para mantener los costes mínimos,  nivel de calidad incierto y tiempos de respuesta muy lentos ya que requieren el procesamiento de grandes lotes para poder maximizar individuamente la productividad de cada tarea.

Un sistema lean bien implementado reduce en un 90% los tiempos de ejecución física y permiten fabricar en cualquier combinación cualquier producto que se esté produciendo actualmente para que pueda ajustarse inmediatamente a una demanda cambiante.

Atracción vs Presión (Pull Vs Push)

La flexibilidad y reducción de tiempos de entrega facilitan que sea el cliente quien atraiga el producto de acuerdo a sus necesidades (pull), en vez de empujar productos al mercado (push).

De esta manera las organizaciones solo fabrican los productos requeridos por el consumidor, permitiendo eliminar enormes despilfarros por exceso de inventario no deseado y, lo que es más importante, asegurando la disponibilidad de producto cuando lo requiere el consumidor.

Esto a su vez está comprobado que hace más estable la demanda y se eliminan las distorsiones que generan las campañas comerciales de reducción de precios diseñadas para empujar producto al mercado (sea para colocar producto que ya nadie desea o para mantener el nivel de producción).

Como consecuencia de que la organización empieza a identificar claramente el valor para el consumidor, a especificar la totalidad del flujo de valor (no solo lo que pasa en su organización, sino también en proveedores u otras partes intervinientes), a hacer que las etapas creadoras de valor fluyan constantemente (flujo) y dejen que los consumidores atraigan hacia sí valor desde la organización; estaremos cada vez más cerca de llegar a la perfección.

Evolución del Pensamiento Lean

El pensamiento lean es utilizado por primera vez en 1990 por los autores Womack y Jones, quienes a su vez son los mayores propulsores de esta filosofía a nivel mundial y si bien surge en el ámbito industrial (lean manufacturing o manufactura esbelta) actualmente sus aplicaciones y beneficios se encuentran lo suficientemente desarrollados para ser extendidos a todo tipo de actividades y organizaciones.

Es así que además de manufactura ya hay numerosos ejemplos de casos exitosos implementados en servicios, afectando todo tipo de operaciones desde las administrativas, pasando por las de tecnología de la información, hasta las comerciales.

A su vez, además de empresas, también se han desarrollado casos en organizaciones sin fines de lucro tal como entidades educativas y hasta se ha desarrollado un método aplicable a emprendimientos.

Incluso, si hubiera decisión política para hacerlo, ¿se imagina el impacto de aplicar esta filosofía orientada al consumidor en los procesos del estado?

El Modelo de gestión basado en LEAN

“No hay fuerza más poderosa en los negocios actuales que la productividad. La haces o mueres”  George David – Presidente UTC 1992-2006

La competitividad de las empresas, sea cual sea el sector en el que operan, es fundamental para su supervivencia en el mercado. Pero la competitividad depende de cómo se halle gestionada la empresa y sus procesos, siendo la productividad un pilar sobre el cual tiene que sustentarse cualquier sistema de gestión.

Los sistemas tradicionales de gestión hacen énfasis en la producción a gran escala de productos y servicios, tratando de lograr la máxima productividad por proceso y costes mínimos de producto por medio de economías de escala. Es así que desde la perspectiva que estamos acostumbrados a ver, las grandes series permiten elevadas productividades de procesos independientes.

Sin embargo no estamos acostumbrados a apreciar el costo (despilfarros según la visión del consumidor) dentro de los cuales se pueden mencionar el elevado volumen de producción que requiere una economía de escala (que luego hay que vender para poder mantenerla), poco flexibilidad para ajustar el ritmo a la demanda, niveles elevados de stock dado que cada operación maximiza individualmente su productividad y un nivel costoso de calidad al dejar su control hasta el final generando re-procesos y retrasos.

Los beneficios de pensar en modo lean se alinean a las exigencias que requiere la competitividad, los cuales se pueden apreciar claramente en la siguiente tabla:

Exigencias de la CompetitividadGestión Lean
Volumen de producción ajustado a la demanda.Asegurado por no precisar operar a gran escala y por incorporar sistemas tipo Pull.
Costes bajosDerivado de eliminar toda clase de desperdicio en toda la cadena de valor del producto o servicio.
Productividad elevadaCondición básica de un sistema lean, al emplear los recursos mínimos logrando mayor resultado.
CalidadAsegurada en cada operación y no al final del ciclo.
Tiempo de respuestaAsegurado al operar en base a flujo continuo permitiendo operar justo a tiempo (JIT).
Variedad de producto Elevada por operar con sistemas de producción más flexibles.

Nadie dice que será fácil, pero sí que valdrá la pena

La aplicación del pensamiento lean a todas las actividades humanas no es fácil, ni sucederá de manera automática. De entrada, es difícil para la mayoría de los ejecutivos cambiar el modelo mental que permita ver el flujo de valor y comprender el valor de este.

Como paso siguiente a poder comprenderlo, se deben superar problemas de orden práctico para implementarlo y mantenerlo.

Lo que realmente importa para lograrlo, como en cualquier otra actividad humana, es la decisión y el compromiso de superación. Esta debe primar en los ejecutivos dirigentes de empresas y llegar a cada integrante de la organización el cual debe estar motivado por convicción propia y orientado por sus líderes.

Sin una visión de progreso que permee a la organización con objetivos concretos no hay forma de que exista gestión, sin esta no hay productividad, y por ende no hay forma de alcanzar la competitividad que los tiempos actuales demandan para colocar a Entre Ríos, nuestra querida provincia, en un lugar de privilegio a nivel nacional.

 

Bibliografía:

  • Roth, George. UTC Operating System Case Study. Lean Advancement Initiative & MIT Sloan School of Management.
  • Jones, Daniel, Womack, James. Lean Thinking. Gestión 2000. 2003.
  • Jornada técnica Lean Management. Instituto Lean Management. 2009. Madrid, España.

Por Magister Fabricio San Martín

“No hay mal que por bien no venga”, solía decir mi abuela. Y si hay algo bueno que trajo la cuarentena del Covid-19 es el avance que hemos alcanzado en la transformación digital, no solo de nuestras organizaciones sino también en nuestras vidas. Gracias a él ahora somos expertos en hacer reuniones virtuales, comprar por internet o hasta tomar clases online.

Nuestras organizaciones empezaron a utilizar cheques electrónicos y descubrieron la facilidad de su utilización, incluso con la posibilidad de venderlos en el mercado de capitales reduciendo la velocidad para hacerse del dinero a una mínima fracción de tiempo.

Eventos que antes reunían numerosa cantidad de gente tuvieron que hacer su transformación y ahora gracias a ella podemos concurrir a los mejores eventos sin movernos desde casa.

Este año, por ejemplo, pude asistir a la EFI Week, el mayor Congreso de Economía, Finanzas e Inversiones de Argentina desde mi casa y sin gastar un peso (mientras que el año pasado para poder asistir tuve gastos de traslado, alojamiento y entradas para poder concurrir en BsAs). Lo mejor de todo es que también pude asistir a otro evento de gestión para PyMEs organizado por la Universidad del CEMA, demorando solo 5 minutos entre evento y evento (¡tiempo que me tomé para ir al baño!).

La primera conclusión que me deja todo esto es que si pudiéramos vencer la inercia de quedarnos en nuestra zona de confort podríamos buscar proactivamente diferentes modos de anticiparnos a nuestras necesidades.  Seguramente si hubiese sabido con anticipación que los miembros de mi organización iban a necesitar hacer teletrabajo cuando comenzó la cuarentena, hubiera tenido tiempo a preparar los recursos y la capacitación adecuada.

También podría haber aprovechado para simular cómo se afectarían las ventas y qué recursos necesito y por cuánto tiempo, y así asegurarme de tenerlos disponibles para poder utilizarlos cuando eventualmente lo requiera. Suena fácil decirlo con el diario del lunes, ¿no?

Los recursos son escasos y no hay posibilidad de asignar recursos para prepararse para cualquier eventualidad posible. Pero…¿y si fuera fácil y accesible contar con un simulador para poder proyectar ventas, gastos y ganancias? Dejame decirte que puedes tenerlo. A eso yo le llamo ¡Planeación Financiera!

 

Planeación Financiera

Seguramente mi experiencia en Finanzas, área en la cual me vengo desempeñando desde hace más de 20 años, hizo que me llamara más la atención que a cualquier otro.

Es que casi al mismo tiempo  Fernando Luciani (Director Ejecutivo – Mercado Argentino de Valores) disertando en la EFI Week y Mauricio Rampone y Mario Masasco disertando sobre el tema “PyMEs, gestionando la salida de la crisis Covid-19” organizado por UCEMA; refieren a la Planeación Financiera como herramienta imprescindible tanto para anticipar las necesidades financieras como para aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado sean para financiarse como para invertir.

Lo cierto es que no me llamó la atención de que hablaran sobre ella, sino más bien por reforzar mi entendimiento de lo imprescindible que son para cualquier organización y lo poco utilizada en pequeñas y medianas empresas. Todas las grandes lo tienen. No solo para anticipar planes de acción sino también como forma de determinar objetivos y evaluar el desempeño de sus ejecutivos.

Entonces, ¿por qué será que todavía nuestras PyMEs locales aún no cuentan con una metodología que les permita realizar proyecciones financieras? ¿Será que como comunidad nos falta educación financiera? ¿Será que los directivos de nuestras PyMes piensan que es una función que demanda muchos recursos y no pueden darse esos lujos?

¿Y si fuera posible contar con la experiencia de un Director Financiero externo para que aporte su conocimiento para implementar esta metodología?

Director Financiero externo

Recuerdo que una de mis primeras “inversiones” en mi época del colegio fue comprarme una Enciclopedia. La gran “Enciclopedia Espasa Calpe”. Más de 25 tomos muy bien encuadernados que mi mamá me decía que iba a tener para toda la vida y que me iba a ayudar a investigar sobre cualquier tema y por eso era la mejor inversión que podía hacer.

Sin dudas tuve mucha influencia de mi madre y será por eso que se la dejé en su casa cuando me fui a vivir a otro lado. Claro está que si ahora necesito buscar sobre un tema basta solo “googlearlo” para que me aparezca más información sobre el tema de lo que podría llegar a leer en mi vida.

De hecho te desafío a que si te interesó el tema busques por tu cuenta “planeación financiera” o incluso “director financiero externo”.

Seguramente me ahorrarías mucho tiempo que podría dedicar a otras cosas en vez de escribir este artículo. Pero información no es conocimiento. Así como no podemos aprender a jugar al tenis leyendo un libro, tampoco será fácil aprender a optimizar los recursos financieros leyendo artículos por internet. De todas maneras es un buen comienzo.

Mientras más investigues y explores, mayor información tendrás respecto de las alternativas y oportunidades que requiere tu organización y llegado el caso podrías darte cuenta que contar con un servicio especializado en finanzas sea tu mejor inversión.

Encontremos juntos oportunidades para tu organización

En este contexto de incertidumbre, queremos acompañarte y darte herramientas para impulsar tu negocio.

Por eso te invitamos a una sesión gratuita de 30 minutos con parte de nuestro equipo profesional para conocer tus necesidades y armar una solución a medida. Podés agendarla en el momento que prefieras.

Por Lic. Verónica Herrera

En este contexto donde lo virtual predomina en nuestras organizaciones, potenciar el trabajo en equipo es un desafío que excede a la tecnología.

¿Es posible el trabajo en equipo? La buena noticia es que sí, pero sin faltar a la verdad es importante afirmar que tal tarea supone un desafío.

“Siempre trabajamos en equipo” se suele escuchar. Sin embargo, cuando se indaga un poco más surgen los “malentendidos”, los “conflictos”, los “problemas de comunicación” que se pueden rastrear en todo vínculo, en todas y cada una de las relaciones interpersonales que sostenemos.

Encontramos definiciones (varias) acerca de lo que es un equipo. A mí me gusta en particular una muy simple que dice que: se trata de un grupo de personas que se organizan para lograr una meta.

Asimismo, es importante empezar a diferenciar el “grupo” de “equipo” y entonces aparecen en el derrotero de definiciones una diversidad de enunciados: un grupo es una congregación de dos o más personas que interactúan, mientras que un equipo es un conjunto reducido de personas que tienen estabilidad en el tiempo y tienen interdependencia.

¿Cómo salvar esas distancias? ¿Qué hace un grupo diferente a un equipo?

Hay grupos de trabajo que no necesariamente son equipos, ya sea porque no poseen una meta en común, porque no tienen relaciones sostenidas y duraderas o porque no se observa claramente una necesidad de trabajar de una manera integrada y mancomunada. Ejemplos de ello son los grupos “ad hoc” organizados para trabajar en una sola reunión o en proyectos de corta duración.

Del grupo al equipo

Para que un grupo de personas sea considerado un “equipo” es importante que reúna algunas características:

  • Objetivo común,
  • Cooperación,
  • Confianza entre los participantes,
  • Empatía,
  • Comunicación abierta y honesta

Ahora bien, una de las características fundamentales es la capacidad de aprender en el camino… ya que aprender a trabajar en equipo es un desafío que lleva tiempo y supone un aprendizaje.

Valor de equipo

Un equipo definido como tal, siempre pretende alcanzar sus objetivos, porque se forma con una clara convicción de diseñar un objetivo en conjunto y hacer lo posible por alcanzar esa meta.

Para evitar que cada integrante del equipo se convierta en islas separadas lo más conveniente es que si estás a cargo de un equipo puedas aprender a mejorar las relaciones interpersonales, de tal manera, que cada uno tenga claridad en sus funciones, sepa lo que tiene que hacer, se sienta motivado y entienda que esto redunda en beneficios para todos.

Algunas ideas que pueden ayudar:

La visión

Convertir la visión de una empresa en un propósito compartido, que pueda resonar en los proyectos personales y que logre una identidad en el equipo, de tal forma que la pertenencia a la organización posibilite gratificación en sus participantes.

Participar de las decisiones

Tener participación en la toma de decisiones, para sentirlas propias y no como una imposición de otro. Cuando una decisión es impuesta, es decir se “baja línea” resulta más difícil apropiársela y probablemente se sienta menos compromiso por alcanzar y efectivizar lo solicitado.

Saber escuchar

Poder captar los puntos de vista de compañeros contribuye a enriquecer el propio. Identificar y atender las necesidades de todos de tal manera que trascienda mi mirada como “única y verdadera” posibilita construir vínculos distendidos y genera compromiso en el equipo. Abre mi “espacio personal” al incluir otras miradas posibles

Cooperación

En modelos más tradicionales se pensaba que la competencia era la clave del éxito. Hoy la cooperación se ha convertido en una premisa solicitada en un equipo ya que el intercambio y “dejarme ayudar” supone un beneficio y enriquece mis métodos y estrategias al nutrirse de otros saberes y experiencias.

Saber comunicar

La posibilidad de transmitir con claridad mis ideas, mis emociones resulta una habilidad que si no la tengo, la puedo desarrollar. Claridad en poder expresar de manera genuina lo que quiero decir y hacer, permite derribar “malos entendidos” y favorece el dialogo e intercambio.

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Por Lic. Paula Giqueaux

Por lo general se entiende o valora la creatividad a partir de grandes obras de arte, construcciones, ideas memorables en la historia.

La creatividad tiene que ver con la capacidad de generar nuevas ideas o conceptos o nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos que habitualmente produce soluciones originales. Es una habilidad típica de la cognición humana.

La creatividad o los actos creativos son el resultado de energía que esta guardada o contenida y que encuentra modos de desviarse y exteriorizarse a partir de diferentes actividades. Los psicólogos lo llamamos sublimación. Por ejemplo, podemos ver esta canalización de la energía en tareas creativas o de prestigio social como el arte, religión, ciencia, política y tecnología. Este concepto fue muy desarrollado por Freud.

Pero fundamentalmente sostenemos la creencia de que existe en el ser humano la necesidad de vivir de manera creativa, de transitar por el mundo de un modo significativo y trascendente. Pensando la trascendencia a partir de lo que es significativo para cada persona: criar a los hijos, llevar al día un trabajo o hacer el edificio más alto del mundo.

Más allá de que se haya hablado mucho de este concepto, siempre viene bien el recordar y diferencia el tipo de creatividad que considera sólo el aspecto artístico (al que le reconoce su valor) de otro que tiene una concepción más abarcativa y propone el estudio de la creatividad como característica de la vida y del vivir en su totalidad.

Esta diferenciación fue muy desarrollada por otro psicoanalista, Donald Winnicott. Este autor desarrolla y considera que es la percepción creadora lo que hace que el individuo sienta que la vida vale la pena vivirse.

Vivir en forma creadora, es un estado saludable y es un denominador común a todas las personas.

La creatividad no tiene que ver con la inteligencia, la edad o la experiencia, sino con una capacidad inherente a todos los seres humanos.

En estos tiempos de pandemia, donde en varias ocasiones nos sentimos vulnerables o vulnerados por la situación, es fundamental aprender a reconocer todas esas acciones, ideas o situaciones que hemos puesto en juego para sobrellevar los actuales escenarios. Tanto en la esfera de lo cotidiano hasta en la más compleja de las organizaciones.

Tenemos que valorar nuestra capacidad creadora en aquellas propuestas que hemos implementado a diario desenfocándonos de la búsqueda de giros copernicanos para resolver situaciones.

Tenemos las soluciones al alcance de la mano, más cerca de lo que creemos. Es momento de animarse a dar el salto. El salto desde la mirada hacia afuera, a la mirada hacia adentro. Es momento de trascender los contenedores que la atípica situación nos impone y sabernos libres para imaginar, pensar, decir, preguntar, actuar. Libres para crear.

La creatividad es un elemento fundamental que debe estar presente en todo equipo de trabajo.

Pero entonces cabe preguntarse: si todos podemos ser creativos ¿cómo pueden las organizaciones fomentar el talento creativo?

Los empleados necesitan libertad para trabajar, ya que las mejores ideas se nos ocurren cuando nos divertimos, reímos y disfrutamos de nuestro trabajo.

Algunas ideas para potenciar nuestros equipos de trabajo pueden ser:

  • Mantener nuestra mente y la de los demás activa proponiendo retos constantes.
  • Dar y generar confianza.
  • Incentivar al entusiasmo para dar rienda suelta a ideas “frescas”, fomentando la comunicación y el intercambio de estas ideas.
  • Potenciar la diversidad de modos de pensar, de esta manera se enriquecerán unos a otros. No hay un modo lineal de producir ideas sino tantas como personas habemos.
  • Impulsar y acompañar a la capacitación y mejora constante de los empleados para aumentar su potencial.

La creatividad es una experiencia única que nos aúna. No tiene que ver con ser más o menos inteligentes, sino con la capacidad de cada persona de reinventar y reinventarse en todos los ámbitos de su vida. Hoy más que nunca, reconocer y poner en juego nuestra creatividad, hará que entremos en esta nueva zona, nuestro “espacio potencial” para explorar nuestros talentos y marcar la diferencia.

Por Lic. Luciana Cerúndolo

Un cliente es alguien que requiere tus productos o servicios y que, entre tantas posibles elecciones, decide depositar su confianza en vos. Se encuentra bajo tu protección y depende de vos, por eso es tan importante valorarlo y estar a su servicio.

Lograr entablar un vínculo a largo plazo deberá ser el norte de tu negocio.

Los clientes saben que tienen poder de elección y la utilizan, por lo cual no podes especular con su nivel de satisfacción porque se irán sin dudarlo.

Las estrategias cortoplacistas solo producen beneficios que se extinguen rápidamente y no logran que el cliente experimente satisfacción plena. Al no tener experiencias gratificantes rápidamente elige probar otro competidor, por lo que nuestra cartera decrece y con ella nuestros beneficios.

Entonces ¿qué variables ayudan a construir un vínculo duradero?

Escuchar

Conocer y entender sus necesidades, deseos y requerimientos se vuelve esencial. Para entregar VALOR, primero tenés que entender QUÉ perciben como VALIOSO, tanto nuestros clientes actuales, potenciales y los clientes de la competencia.

Es común que empresarios o emprendedores crean conocer a sus clientes basándose en lo que ellos querrían. Error. Tu perspectiva es solo eso, tenés que indagar, preguntarle y escuchar lo que tiene para decir, no sirve SUPONER. Es el inicio del camino pero solo eso.

Para iniciar el camino de la escucha podés aprovechar los diferentes canales de comunicación que tenés. Por ejemplo hacer revisión de redes y blogs: ver qué comentan, qué reclaman, cuándo reaccionan. Esa información suele estar a la mano y muchas veces no es aprovechada.

Del mismo modo tenés que observar a tu competencia y su interacción con sus clientes, sobre todo si es un competidor líder y vos sos seguidor. La imitación y mejora es una estrategia valida. De esta revisión seguramente surjan patrones comunes de comportamiento (reclamos, sugerencias, felicidades o dolores).

Una técnica para experimentar cómo se siente la relación con tu empresa es el Mistery Shopper. Es usual creer que somos muy buenos en servicio al cliente o atención pero muchas veces la realidad es lejana a este ideal. Esta técnica te hará una descripción lo más objetiva posible de cómo fue tratado tu cliente y cómo vivió la experiencia.

Muchas son las técnicas posibles para recolectar datos y usarlos para la toma de decisiones, lo importante es ponerse en marcha.

Escuchá, investigá y mejorá.

Por Fernando Borghello

“Fuimos formados para ser eficaces en contextos estables y previsibles, pero las contingencias nos ponen a prueba. Los problemas significativos que afrontamos no pueden solucionarse en el mismo nivel de pensamiento en el que estábamos cuando fueron creados. Situaciones nuevas, soluciones nuevas, sino el fracaso de la acción está asegurado.” Así decíamos cuando hace un tiempo en este artículo.

La misma afirmación aplica cuando hablamos de gestión pública y como afrontamos desde el gobierno estos desafíos, con especial atención en el impacto empresarial de tales medidas. 

En este artículo compartiremos una visión amplia sobre qué están haciendo gobiernos alrededor del mundo buscando ese impacto significativo que motorice y haga rodar nuevamente a nuestro mundo, por lo menos como lo conocemos hasta ahora o ya se teoriza que será, la nueva normalidad.

Específicamente en países emergentes o que buscan desarrollarse como el nuestro, confluyen varios desafíos. Necesitamos ser innovadores y altamente focalizados con fondos limitados.

Al final nos centramos en las PYMES y primeras respuestas a nivel mundial en este sentido.

Impactar: en números y tipos de asistencia

De lo que no hay absolutamente ninguna duda es que la respuesta de los gobiernos no tiene precedentes históricos asimilables. 

La crisis financiera de 2008 – 2009 es irrelevante en términos de emisión si miramos los números del presente:

  • $ 10 billones de dólares anunciados solo en los primeros dos meses, que es tres veces más que la respuesta a la crisis financiera de 2008-09 
  • Solo en Europa occidental la emisión a valores presentes es 30 veces el Plan Marshall post segunda guerra mundial.
  • Los gobiernos han incluido todas las formas y formas en sus paquetes de estímulo: garantías, préstamos, transferencias de valor a empresas e individuos, aplazamientos e inversiones de capital, como si al mismo tiempo se hubieran aplicado los consejos de todas las escuelas modernas de pensamiento económico. (1)

La respuesta económica mundial hasta la fecha se ha centrado en la ayuda. 

Es probable que se necesiten más intervenciones para revivir la demanda agregada una vez que las economías se reabran si los sentimientos de los consumidores (justamente “las ganas” por consumir) y las empresas no se recuperan por completo.

La respuesta de los países del mundo varía según una serie de características, que podrían agruparse en:

  • el grado de brote y la intensidad del bloqueo (un indicador de la gravedad de la crisis), 
  • las medidas de apoyo social y empresarial preexistentes que ya existen en lugar
  • la estructura de la economía, por ejemplo, la combinación de trabajadores independientes, pymes y grandes corporaciones.

 

¿Qué pasa puntualmente en los países emergentes?

Estos países, a lo largo del mundo, tienen grandes sectores informales en sus economías y recursos limitados, lo que ha llevado a paquetes más modestos de ayuda y estímulo (comparados con lo inyectado por otras economías), por lo general, considerablemente menos del 10 por ciento del PIB. (1)

Los países con economías de mercados emergentes enfrentan una brecha de financiación: sus bancos centrales tienen un «margen de maniobra» limitado para intervenir y tienen una menor capacidad de recuperación de la deuda debido a las mayores relaciones deuda / PIB y los mayores costos de la deuda. Si a eso le sumamos el impacto de estar en pleno proceso de reestructuración de la misma, las complejidades aumentan en nuestro caso particular.

Las herramientas monetarias también se utilizan en menor grado, con monedas más vulnerables que limitan la capacidad de intervención de los bancos centrales.

Los esfuerzos generalmente se centran en hogares vulnerables. Las medidas típicas incluyen reducciones en las tasas de préstamos, aplazamientos de las tarifas gubernamentales y un mayor acceso al financiamiento. 

Mirando hacia el futuro, los países deberán ser innovadores con los fondos limitados a su disposición, dirigiendo recursos anunciados y priorizando que se entreguen al ritmo esperado y de manera eficiente. 

¿Qué hacen para las PYMES (1)

Cuando se trata de medidas específicas para las empresas , los pasos iniciales en la mayoría de los países se han centrado en proteger a las pequeñas y medianas empresas (PYME) vulnerables y a las empresas dentro de los sectores más afectados: más del 90 por ciento de los países han publicado medidas dirigidas específicamente a las PYME  y más del 50 por ciento han publicado medidas dirigidas al turismo, el transporte y los viajes. El enfoque más común ha sido liberar medidas para la reestructuración de la deuda y las garantías de préstamos.

Existe una variación significativa en la medida en que los países han ido a proteger los balances de las empresas. 

Las inyecciones de capital han sido utilizadas por solo alrededor del 10 por ciento de los países estudiados hasta la fecha, pero pueden volverse más frecuentes a medida que avanzamos hacia medidas de recuperación.

Los programas de estímulo se dividen en si transfieren valor a las empresas a través de ingresos o reducciones de costos. Alemania ha proporcionado pagos directos a empresas en función del tamaño del negocio, y alrededor del 70 por ciento de los países han brindado apoyo o compensación directa para reducir los costos salariales. Por ejemplo, Arabia Saudita cubre el 60 por ciento de los salarios de las empresas del sector privado afectadas por la crisis COVID-19, y Australia anunció el extenso pago de “JobKeeper” que tiene como objetivo subsidiar los salarios de hasta seis millones de trabajadores a través de pagos realizados cada dos semanas.

La ejecución rápida de tales medidas es crítica, ya que muchas PYME luchan con el flujo de caja. Por ejemplo, la cantidad de tiempo necesario para que los fondos lleguen a las PYME en el Reino Unido y Estados Unidos muestra que del 25 al 32 por ciento de esas empresas tenían reservas insuficientes para sobrevivir hasta que se pudiera acceder a la financiación de préstamos de los programas de apoyo. 

Una encuesta reciente de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) descubrió que las tres cuartas partes de las pequeñas empresas en los países de la OCDE tenían reservas de efectivo durante dos o menos meses…como les ira a nuestras PYMES en esta encuesta? Personalmente no tengo dudas que la situación es más delicada que en estos promedios mundiales.

En síntesis: mucha emisión, rápida y efectiva asistencia haciendo que llegue a donde debe llegar (van juntos: rápida y efectiva, separadas solo causa más caos en el corto plazo) y que sobreviva el más fuerte…eso se ve a nivel mundial, con diferentes grados de intensidad según el desarrollo pre pandemia alcanzado por la economía del país. Con esas recetas se analizan resultados semana a semana y poco a poco se levanta la cabeza para mirar más allá. 

Fuente: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/the-10-trillion-dollar-rescue-how-governments-can-deliver-impact

Por Charly Dell’Aquila.

Don Zoilo, paisano sabedor, siempre me contaba con un dejo de picardía:

“Hay muchos tipos de aves, todas tienen alas, pero no todas vuelan de la misma forma. Las de corral tienen un vuelo torpe, bajo, nada lindo de ver, m`hijo… Pero hay otras que tienen un vuelo majestuoso y, cuando las ves, querés que te salgan alas para aprender de ellas y seguirlas.”

Dicha esta analogía, ahora sí, me meto de lleno en la modernización de las entidades públicas.

No voy a concentrarme en lo que no puedo modificar (¡pavos hay en todos lados!) sino en lo que sí puedo, que es orientar los esfuerzos de los que quieren y pueden volar.

Actualmente se dan tres circunstancias muy favorables:

  • A) Hay un grupo de jóvenes (millennials en su mayoría) que tiene una nueva mirada del trabajo y busca en él su realización;
  • B) Existen sistemas tecnológicos diseñados para obtener eficiencia en todos los circuitos (sea en entidades públicas como en las privadas);
  • C) Hay personas que cuentan con años de experiencia, ideales y compromiso con su labor.

Los que no entramos en la categoría a), ¡no se desanimen! Por el contrario: somos imprescindibles para ordenar y compartir nuestra experiencia y “cintura” para movernos en estos entornos.

Esta confluencia, por otro lado, tiene un efecto concreto en la modernización de la estructura de las entidades. El empowerment y la contabilización automática del trabajo realizado y del no hecho, que ofrece la tecnología a través de indicadores, simplifica la gestión.

El control pasa a ser seguimiento y el líder se convierte en un facilitador de recursos para que los equipos puedan llegar a los objetivos.

El foco del trabajo en consultoría es aprovechar el envión que nos ofrece esta confluencia. Obviamente, esto no es “soplar y hacer botellas”,  pero estamos trabajando en ese sentido y los resultados ya obtenidos son muy positivos.

La parte tecnológica de este proceso se las dejo a mis compañeros de Comunicar que son los especialistas en esto, y yo me concentro en el lado humano de esta transformación.

Hay dos modelos que son muy útiles en este sentido.

Uno es el modelo de Flujo de Csikszentmihalyi Mihaly (¡el apellido está bien escrito! Yo le digo “Miguelito” para abreviar). En este modelo tenemos dos ejes: el de desafío y, el otro, el de habilidades.

Si una persona tiene un desafío muy superior a sus capacidades, entra en stress.  Por otro lado, si las capacidades son muy superiores a sus desafíos, se aburre. El flujo se logra jugando con estas variables, dándoles a las personas un desafío acorde a sus capacidades actuales y haciendo que, en la medida en que avanza, desarrolle nuevas habilidades.

Con nuestros entrenamientos mostramos cómo alcanzar el equilibrio y el juego de retroalimentación entre las dos variables.   

El otro enfoque es el de Daniel Pink, conocido como Motivación 3.0. Este señala que las personas más productivas son motivadas por los espacios de trabajo que les permiten:

  • Autonomía: sentirse capaces de tomar decisiones, ser dueños de su tiempo, emplear su criterio
  • Maestría: que exista un camino de superación, de aprendizaje, de perfección en lo que hacen y elijen hacer
  • Propósito: buscan que la actividad que realizan tenga un sentido más allá de la tarea en sí misma. Que trascienda, que sea importante, que sirva al otro. Que su accionar deje alguna huella.

Las personas motivadas, estén en entidades públicas o privadas, contagian su pasión por el hacer. La motivación es la clave para lograr instalar modernizaciones en cualquier tipo de organización,  tanto públicas como privadas.

Nótese que, en ninguno de los dos modelos, la recompensa es extrínseca,  ni tampoco es un factor en la fórmula de productividad. Las personas son la clave, porque en los entornos mencionados, se auto-motivan y motivan a otros, inspiran.

Empezamos hablando de corrales, pavos y otras aves.

En estos tiempos, los corrales se hacen cada vez más pequeños,  y los pavos viendo a sus pares volar sienten la motivación de transformarse. Después de todo, nuestro vuelo es una elección personal, libre y comprometida con nuestros ideales y valores.

Si generamos el contexto adecuado, tendremos muchos más colaboradores de alto vuelo.

Estamos para ayudarte

En nuestros 16 años de trayectoria hemos acompañado tanto a organismos provinciales como municipales a potenciar la atención a sus contribuyente.

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