¿Qué es lo que realmente genera valor al Cliente? – Grupo Comunicar

¿Qué es lo que realmente genera valor al Cliente?

Por Magister Fabricio San Martín

Esta pregunta debe ser con certeza la más importante para todo emprendedor o empresario, ya que desde la correcta y oportuna identificación del valor que se genera al cliente o consumidor es que se sustenta cualquier organización que tenga como objetivo perdurar en el tiempo.

Sin embargo y siendo realista, ¿cuántas veces en el último año las organizaciones entrerrianas se plantearon esta pregunta? Y si vamos más allá de la mera pregunta, ¿cuántas veces nuestras organizaciones han tratado de implementar una metodología que los conduzca a identificar las actividades que agregan valor desde la perspectiva del cliente?

La respuesta probablemente sería ninguna, y la causa seguramente sería que los problemas del día a día no lo permiten. De esta manera nos encontramos con el clásico dilema, lo urgente no deja tiempo para lo importante.

Una mirada diferente para encontrar una guía a esta problemática es la que nos ofrece el pensamiento lean. Mucho más que una metodología, el pensamiento lean es una filosofía de gestión que se basa en un principio muy sencillo: al eliminar despilfarros se generan recursos que son dedicados al crecimiento que genera enfocarse realmente a crear valor al consumidor.

Despilfarro vs creación de Valor

Dos palabras claves. Cada una ayuda a dimensionar la importancia de la otra.

El despilfarro (o muda por su significado en japonés) es toda actividad humana que absorbe recursos y no genera valor. Un claro ejemplo es el re-trabajo que se genera por una pieza o servicio defectuoso que requiere ser arreglado, pero también es un despilfarro (muchas veces no identificado como tal) la actividad de control o supervisión en una línea de producción para garantizar la calidad del producto por cuanto no es una actividad que genere valor al consumidor (¿por qué el cliente debería pagar más por una actividad de supervisión cuando esta no debería existir si el proceso de producción fuese a prueba de errores?).

Es así que, si se analiza cada actividad que forma parte de un proceso, las mismas se pueden identificar de la siguiente manera:

  • Las que Si agregan valor desde la perspectiva del consumidor: ej. Soldar los tubos que forman el cuadro de la bicicleta.
  • Las que No agregan valor al consumidor pero que no se pueden eliminar según la tecnología o los activos de producción disponibles: ej. Inspeccionar la soldadura para asegurar la calidad (denominado por lean como muda tipo I).
  • Las que No agregan valor al consumidor y se pueden eliminar inmediatamente: ej. Re-trabajo requerido para rectificar la pieza generado por falta de mantenimiento del equipamiento (muda tipo II).

Los tipos de despilfarros identificados bajo el pensamiento lean se pueden clasificar en 7 categorías básicas: sobreproducción, transporte innecesario, exceso de inventario, esperas, sobre-procesos, re-trabajos y movimientos innecesarios. Esta clasificación nos ayuda a poder identificar si alguna de las actividades de nuestro proceso caen en estas descripciones.

Flujo vs Lote

El concepto de flujo en el pensamiento lean es el que plantea más desafíos al momento de su implementación y por ende el que tiene la capacidad de generar las mayores recompensas. Esto se debe a que el sistema tradicional de gestión basado en lotes tiene tanto tiempo de vigencia que nos resulta intuitivo pensar de esa manera, mientras que el concepto de flujo requiere una completa reorganización de la arquitectura mental.

Estamos tan acostumbrados a pensar en “funciones” y “departamentos” que nos resulta intuitivo pensar que lo más eficiente para realizar tareas es agruparlas por tipo y procesarlas por lote. Por ejemplo en el departamento de pintura, se procesan primero todas las piezas de color verde, luego todas las de color rojo y después las de azul.

Ciertamente este planteamiento mantiene funcionando al personal y las maquinas a tope, y por tal es difícil apreciar desde el pensamiento tradicional todos los despilfarros que se generan: poca flexibilidad para adaptarse a la demanda, necesidad de mantener niveles elevados de producción e inventario que luego hay que vender para mantener los costes mínimos,  nivel de calidad incierto y tiempos de respuesta muy lentos ya que requieren el procesamiento de grandes lotes para poder maximizar individuamente la productividad de cada tarea.

Un sistema lean bien implementado reduce en un 90% los tiempos de ejecución física y permiten fabricar en cualquier combinación cualquier producto que se esté produciendo actualmente para que pueda ajustarse inmediatamente a una demanda cambiante.

Atracción vs Presión (Pull Vs Push)

La flexibilidad y reducción de tiempos de entrega facilitan que sea el cliente quien atraiga el producto de acuerdo a sus necesidades (pull), en vez de empujar productos al mercado (push).

De esta manera las organizaciones solo fabrican los productos requeridos por el consumidor, permitiendo eliminar enormes despilfarros por exceso de inventario no deseado y, lo que es más importante, asegurando la disponibilidad de producto cuando lo requiere el consumidor.

Esto a su vez está comprobado que hace más estable la demanda y se eliminan las distorsiones que generan las campañas comerciales de reducción de precios diseñadas para empujar producto al mercado (sea para colocar producto que ya nadie desea o para mantener el nivel de producción).

Como consecuencia de que la organización empieza a identificar claramente el valor para el consumidor, a especificar la totalidad del flujo de valor (no solo lo que pasa en su organización, sino también en proveedores u otras partes intervinientes), a hacer que las etapas creadoras de valor fluyan constantemente (flujo) y dejen que los consumidores atraigan hacia sí valor desde la organización; estaremos cada vez más cerca de llegar a la perfección.

Evolución del Pensamiento Lean

El pensamiento lean es utilizado por primera vez en 1990 por los autores Womack y Jones, quienes a su vez son los mayores propulsores de esta filosofía a nivel mundial y si bien surge en el ámbito industrial (lean manufacturing o manufactura esbelta) actualmente sus aplicaciones y beneficios se encuentran lo suficientemente desarrollados para ser extendidos a todo tipo de actividades y organizaciones.

Es así que además de manufactura ya hay numerosos ejemplos de casos exitosos implementados en servicios, afectando todo tipo de operaciones desde las administrativas, pasando por las de tecnología de la información, hasta las comerciales.

A su vez, además de empresas, también se han desarrollado casos en organizaciones sin fines de lucro tal como entidades educativas y hasta se ha desarrollado un método aplicable a emprendimientos.

Incluso, si hubiera decisión política para hacerlo, ¿se imagina el impacto de aplicar esta filosofía orientada al consumidor en los procesos del estado?

El Modelo de gestión basado en LEAN

“No hay fuerza más poderosa en los negocios actuales que la productividad. La haces o mueres”  George David – Presidente UTC 1992-2006

La competitividad de las empresas, sea cual sea el sector en el que operan, es fundamental para su supervivencia en el mercado. Pero la competitividad depende de cómo se halle gestionada la empresa y sus procesos, siendo la productividad un pilar sobre el cual tiene que sustentarse cualquier sistema de gestión.

Los sistemas tradicionales de gestión hacen énfasis en la producción a gran escala de productos y servicios, tratando de lograr la máxima productividad por proceso y costes mínimos de producto por medio de economías de escala. Es así que desde la perspectiva que estamos acostumbrados a ver, las grandes series permiten elevadas productividades de procesos independientes.

Sin embargo no estamos acostumbrados a apreciar el costo (despilfarros según la visión del consumidor) dentro de los cuales se pueden mencionar el elevado volumen de producción que requiere una economía de escala (que luego hay que vender para poder mantenerla), poco flexibilidad para ajustar el ritmo a la demanda, niveles elevados de stock dado que cada operación maximiza individualmente su productividad y un nivel costoso de calidad al dejar su control hasta el final generando re-procesos y retrasos.

Los beneficios de pensar en modo lean se alinean a las exigencias que requiere la competitividad, los cuales se pueden apreciar claramente en la siguiente tabla:

Exigencias de la Competitividad Gestión Lean
Volumen de producción ajustado a la demanda. Asegurado por no precisar operar a gran escala y por incorporar sistemas tipo Pull.
Costes bajos Derivado de eliminar toda clase de desperdicio en toda la cadena de valor del producto o servicio.
Productividad elevada Condición básica de un sistema lean, al emplear los recursos mínimos logrando mayor resultado.
Calidad Asegurada en cada operación y no al final del ciclo.
Tiempo de respuesta Asegurado al operar en base a flujo continuo permitiendo operar justo a tiempo (JIT).
Variedad de producto  Elevada por operar con sistemas de producción más flexibles.

Nadie dice que será fácil, pero sí que valdrá la pena

La aplicación del pensamiento lean a todas las actividades humanas no es fácil, ni sucederá de manera automática. De entrada, es difícil para la mayoría de los ejecutivos cambiar el modelo mental que permita ver el flujo de valor y comprender el valor de este.

Como paso siguiente a poder comprenderlo, se deben superar problemas de orden práctico para implementarlo y mantenerlo.

Lo que realmente importa para lograrlo, como en cualquier otra actividad humana, es la decisión y el compromiso de superación. Esta debe primar en los ejecutivos dirigentes de empresas y llegar a cada integrante de la organización el cual debe estar motivado por convicción propia y orientado por sus líderes.

Sin una visión de progreso que permee a la organización con objetivos concretos no hay forma de que exista gestión, sin esta no hay productividad, y por ende no hay forma de alcanzar la competitividad que los tiempos actuales demandan para colocar a Entre Ríos, nuestra querida provincia, en un lugar de privilegio a nivel nacional.

 

Bibliografía:

  • Roth, George. UTC Operating System Case Study. Lean Advancement Initiative & MIT Sloan School of Management.
  • Jones, Daniel, Womack, James. Lean Thinking. Gestión 2000. 2003.
  • Jornada técnica Lean Management. Instituto Lean Management. 2009. Madrid, España.

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