¿Qué es trabajar por desafíos? – Grupo Comunicar

¿Qué es trabajar por desafíos?

Por Lic. Marianella Müller.

No resulta novedoso afirmar que las organizaciones deben adaptarse con mayor agilidad y flexibilidad al contexto. Aunque estas afirmaciones son el punto de partida de muchos libros de marketing y managment, un dato no menor es que el 80% de las organizaciones carecen de esta habilidad. En algunos casos adaptan ciertas prácticas que permiten moverse de forma más ágil y en otros subsisten al entorno.

La frase “adaptabilidad al entorno” ya tiene sus límites incorporados. Implica que hay otras organizaciones que crean esos entornos y marcan las nuevas reglas de juego. Ahora ¿en que reside el desarrollo de estas habilidades organizacionales?

Seguramente las habilidades organizacionales necesarias para lograr la agilidad trasciendan lo expuesto en este artículo, más allá de que las metodologías que responden a los principios de la agilidad son marcos de trabajo muy sencillos de estudiar y comprender, no solo requieren de práctica y confianza en las personas que integran la organización, por lo tanto dependen de cierta madurez profesional y descaro organizacional.

Mi primeros pasos en el mundo se las organizaciones y la intriga que me despertó el mundo de la agilidad, me permiten pensarla como un desafío que encuentra su  primer limite en las estructuras de la organizaciones tradicionales con las que estamos generalmente acostumbrados a convivir.

Durante mucho tiempo, considerábamos que las organizaciones pequeñas contaban con ventajas que les permiten mayor agilidad. Sin embrago muchas de las organizaciones que crean estos nuevos entornos no tienen nada de pequeñas y la mayoría operan a niveles multinacionales. El mito del tamaño organizacional se desploma. El límite deja de ser el tamaño y pasa a ser la estructura y las prácticas con las que se gestionan las organizaciones: cómo se toman las decisiones, los tipos de procesos y, fundamentalmente, el análisis de los resultados al final del camino.

Muchos artículos y libros sobre agilidad, y en especial sobre SCRUM, mencionan la capacidad de auto-gestión como una de las características más importantes de los equipos ágiles. Aquí haremos foco hoy. ¿Cómo iniciarnos en la práctica? ¿Qué tiene que tener el equipo auto-gestionado? ¿Qué beneficios genera?

Primero es fundamental no con confundir la autogestión individual con un equipo auto-gestionado. Conformar un grupo de profesionales maduros no implica contar con un “equipo auto-gestión. Por el contrario, este pone en jaque las habilidades personales, comunicacionales y técnicas más profundas de cualquier integrante, que no están determinadas por la madurez personal sino por la madurez del equipo.

La conformación de estos equipos depende de contar con un “desafío”, nadie llega porque sí. El propósito, la razón de ser, el por qué “del equipo”, debe ser motivador y auto convocante para todos aunque lo sea en diferentes plazos. Ésta es la manera de lograr la orientación a los resultados y compromiso de los integrantes.

En segundo lugar, la no dependencia funcional de un organigrama con forma de pirámide, en la que lamentablemente nos hemos acostumbrado a trabajar, no impide que los equipos tengan estructura y tareas. La particularidad es que los equipos se organizan en roles; y las tareas y prioridades para realizarlas son definidas por el equipo.

Para esto es fundamental la confianza, confiar en que las personas tomaran las decisiones correctas y que se comprometerán con las tareas que les asigna el propio equipo.

Por supuesto que el propósito y las organizaciones de objetivos y tareas del equipo no son suficientes, el equipo auto-gestionado debe trabajar por resultados. La particularidad es que estos los define el equipo y no vienen determinados por áreas de la empresa. Los equipos de autogestión reciben un pedido, o tienen una tarea a cumplir que les da la razón de ser, por lo cual, diseñan de manera colaborativa cómo van a arribar a esa tarea y a esos resultados.

Algunas metodologías y marcos de trabajo como Scrum, definen ciertos momentos de trabajo,  pero lo cierto es que en la práctica cada equipo se potencia en sus propias lógicas. Siempre respetan ciertas pautas, por ejemplo, “los ciclos de trabajo cortos”, para revisar periódicamente el avance en cada una de las actividades y revisar los puntos que están funcionando y los que hay que mejorar.

Gestionar es hacer, y para eso debemos contar con herramientas de trabajo. Al igual que el carpintero necesita un martillo para afirmar su trabajo, las organizaciones necesitan de herramientas que ayuden a implementar las buenas prácticas ágiles, facilitando la visualización compartida de los objetivos, logros y tareas, así como el almacenamiento de la información.

Los integrantes del equipo deben conocer y manejar las herramientas de gestión del equipo, de manera que todos conozcan y estén atentos a la evolución del proyecto.

El alcance de las tareas del equipo es difícil de determinar, pero es fundamental que tenga la autonomía necesaria para concretar los proyectos, desde la toma de decisiones acerca del proceso y camino, hasta los objetos, los resultados y los presupuestos.

Sin embargo esto dependerá de la organización en la que estemos llevando esta práctica. Aquellas que solo trabajan bajo los principios de la autogestión, o aquellas en la que los equipos de autogestión convienen como células dentro de una estructura tradicional, abriéndose camino como estructura emergente.

Uno de los  temas más debatidos es la cantidad de integrantes que llevan estas prácticas de autogestión. Aun no hay consenso al respecto y no sé si lo habrá. Sin embrago el tamaño del equipo debe ser lo suficientemente amplio para cumplir con el propósito y los suficientemente pequeño para no generar subgrupos en el equipo.

 

¿Qué beneficios tiene esta forma de trabajo y gestión?

Cuando leo sobre las metodologías de autogestión, me doy cuenta que gran parte de los aportes a estas prácticas, son escritos y fogoneados por personas reales que dejaron de sentirse cómodas en la estructuras tradicionales y crearon sus empresas a gusto y semejanza, otras que no concebirían jamás las formas de la burocracia y que viven su trabajo como un constante desafío.

Lo cierto es que los beneficios que puedo resaltar y los que estoy experimentando en mi vida personal y mi rol acompañado a las organizaciones a ser más eficiente y con personas más felices, me indican que el beneficio esta en trabajar en entornos más agradables, naturales, buscando la plenitud profesional y personal, interpeladas de manera permanente por propósitos y desafíos que hacen a nuestra propia evolución y a nuestra libertad, responsabilidad y compromiso colaborativo. Es parte de la evolución de los personas, y las organizaciones no están ajenas a este desafío.

Te invitamos a evolucionar.

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