Evolución – Grupo Comunicar

Estamos en un entorno VUCA: volátil, incierto, complejo y ambiguo. Como líderes debemos ser flexibles, adaptables y rápidos en la toma de decisiones.

Hoy te traemos algunos consejos para convertirte en un líder ágil.

Lideremos el presente

Debemos tener en claro la visión de la empresa y su estrategia a mediano y largo plano.

Pero la clave está en estar presente para enfrentar los desafíos correctos junto al equipo.

Enfocados en el cliente

El mercado cambia constantemente.

Escuchar y empatizar con nuestros clientes nos permite definir correctamente, idear y experimentar nuevas formas de entregar valor.

Creemos una cultura de innovación

Debemos crear y fomentar un entorno de trabajo que sea emocionalmente seguro.

Una cultura que motive la experimentación, la colaboración, la mejora continua y el aprendizaje.

Para esto es necesario fortalecer equipos autogestionados y autónomos.

Vivamos en evolución constante

El 12º Principio del Manifiesto Ágil sostiene: “a intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia”.

Aprendamos de los errores

Siempre tenemos que estar listos y dispuestos a aprender y a aprovechar cada oportunidad para adquirir conocimientos y experiencias que nos ayuden a crecer.

Una de las mejores oportunidades de aprendizaje que tenemos es cuando no entendemos bien las cosas.

Seamos líderes serviciales

Los líderes serviciales comparten el poder, no consideran la posición jerárquica de una persona, ponen en primer lugar las necesidades de los demás y se centran principalmente en el crecimiento y desarrollo de las personas para que tengan la oportunidad de hacer lo mejor que puedan.

Aprovechemos las herramientas ágiles

Desde aplicar técnicas de Customer Experience para mejorar las relaciones con tus clientes, hasta implementar estrategias de Design Thinking para desarrollar nuevos productos.

Ser líderes ágiles requiere que nos formemos en herramientas de innovación.

Somos la empresa de servicios profesionales que tu organización necesita.⁣ Agendá una reunión gratuita con nosotros⁣.

 

El programa Crédito Fiscal brinda la posibilidad de financiar capacitaciones a tu equipo de trabajo a través del reembolso de impuestos nacionales.

Con este instrumento podés formar a tus recursos humanos y luego el Estado Nacional te emite un certificado de crédito fiscal por el valor de las capacitaciones. Con el mismo podrás cancelar tributos tales como IVA e Impuesto a las ganancias.

El programa requiere de un proceso de aprobación previo por parte del gobierno. Es necesario que formules un proyecto que debe presentarse ante el Ministerio de Producción de la Nación. En el mismo tenés que dar cuenta de las necesidades de la organización, cumplir ciertos requisitos y proponer un plan de acción acorde a la empresa, entre otras exigencias.

Desde Grupo Comunicar acompañamos a las empresas de la región hace más de 10 años en la aplicación de esta herramienta de una manera integral, que va desde la elaboración del proyecto hasta la rendición del mismo. Contamos con un equipo profesional interdisciplinario para lograr este objetivo de manera exitosa.

Elaboración

En la primera etapa trabajamos en la elaboración del proyecto, te damos soporte en las certificaciones contables necesarias, formularios y cronograma de capacitaciones.

Dada nuestra trayectoria en este programa, asesoramos rápidamente a las organizaciones en el cumplimiento de las bases y condiciones.

Tenés que chequear que tu empresa cuenta con el “Certificado MiPyME” y el Formulario 931, que no tenga deuda fiscal ni provisional y el alta de al menos un empleado en relación de dependencia.

Presentación y seguimiento

Finalizada la elaboración nos ocupamos de la presentación del proyecto, que consiste en la carga de los datos y certificaciones en la plataforma virtual del Ministerio de Producción.

Una vez que validan la documentación presentada emiten una preaprobación de la propuesta.

Luego del proceso de evaluación y análisis, ratifican la iniciativa por el total presupuestado o un porcentaje del mismo.

Ejecución del Programa

Para comenzar, realizamos una aproximación diagnóstica para conocer las necesidades de capacitación de la empresa. Definimos junto a los directivos el listado de participantes y las competencias profesionales y competencias laborales que necesitaban desarrollar.

Después realizamos una evaluación de los perfiles de los participantes a través de entrevistas por competencias semi-dirigidas para cotejar las potencialidades de cada uno con la administración de Tests Proyectivos y Psicométricos.

A partir de la información recabada en las instancias precedentes confeccionamos un plan de capacitación a medida, teniendo como eje central las expectativas de los directivos y las competencias actuales de los distintos perfiles.

Desarrollamos las capacitaciones de manera presencial, híbrida o virtuales, ya que contamos con nuestro Campus Comunicar. Realizamos evaluaciones de cada formación y acompañamos durante seis meses en la implementación de lo aprendido para alcanzar el verdadero éxito de esta inversión.

Finalmente, entregamos certificados a cada participante ya que somos Unidad Capacitadora REGICE N°98372223 registrada en el Ministerio de la Producción de la Nación.

Rendición

Por último, organizamos, presentamos y realizamos la rendición de las inversiones realizadas a través de las facturas y comprobantes de pago, trámite que también se realiza de manera virtual. Luego esta presentación es evaluada nuevamente y tras su aprobación se genera el bono electrónico que se acredita en tu cuenta de AFIP, que podrás consultar con tu clave fiscal.

Tenemos experiencia, sabemos cómo ayudarte y asesorarte para que tu inversión se potencie y no quede en una capacitación aislada. Estamos listos para escucharte y ofrecerte la mejor solución.

Agendá una reunión gratuita con nosotros y evolucionemos juntos.

La Evolución Organizacional es, en palabras de nuestro Especialista en innovación e Ing. Gastón Guillerón, “un proceso por el cual una empresa independientemente de su tamaño capitaliza la tecnología al servicio de su negocio. Tiene que ver con tecnología pero también con la cultura de esa organización y de cómo las personas que la componen entienden y captan todo lo que es el mundo digital”.

Entre los beneficios para las Pymes y organizaciones figuran el aumento de las ventas, poder agilizar los procesos internos y conocer mucho más al cliente y brindarle un mejor servicio.

“En Grupo Comunicar la propuesta de los proyectos de evolución digital comienzan con un diagnóstico para evaluar la maduración digital de esa Pyme. A partir de allí se traza un plan de acción con el objetivo de llevar a la organización al proceso de transformación, que puede tener diferentes etapas de acuerdo al diagnóstico. Por ejemplo, hay organizaciones que están comenzando a dar sus primeros pasos en materia digital y otras que ya lo han incorporado, pero tienen que aprovechar los activos digitales”, explica nuestro profesional.

En detalle, nuestra metodología se basa en cinco instancias:

  1. Diagnóstico: realizamos un relevamiento del impacto de las tecnologías en el día a día de la organización, analizamos el estado actual de la organización en materia digital y realizamos una definición del mismo.
  2. Planificación: definimos el Plan de Transformación Digital ajustado a la realidad y necesidades de la organización.
  3. Preparación: capacitamos al personal clave y preparamos a la organización para comenzar el proceso de evolución digital.
  4. Ejecución: hacemos un seguimiento continuo del Plan y la maduración digital de la organización. Tomando como base el diagnóstico inicial, monitoreamos su evolución y los resultados que va arrojando el proceso desde sus inicios.
  5. Cierre: realizamos una revisión de los objetivos definidos y los logros concretados, enunciando aspectos a mejorar. Esto sirve de puntapié inicial para nuevas transformaciones.

En ese marco, nuestro especialista explica que “para llevar adelante este cambio es necesario trabajar en equipos, que suelen estar conformados por personal interno de la organización, que tienen que ser agentes de cambio para todo este proceso. Pueden ser profesionales vinculados a la tecnología, los recursos humanos, la administración de empresas, para que de manera conjunta la organización vaya madurando y alcanzando la excelencia digital”.

El principal desafío va mucho más allá de la tecnología, y tiene que ver con el cambio cultural que tiene que transitar la organización. Es necesario comprender que el rol de la tecnología pasó de ser algo que brinda un soporte a ser una herramienta que permite captar y generar nuevas oportunidades y ser más estratégicos.

Sabemos cómo acompañarte para dar este paso, con estrategias creativas y a la medida de tu empresa. ¿Estás listo para evolucionar? Agendá una reunión gratuita con nosotros.

Por Charly Dell´Aquila.

Si las empresas se reinventan para seguir su éxito, por el mismo motivo hay que reinventar el liderazgo. Las compañías no cambian su objetivo principal que es obtener resultados, sino que se modifica su formato.

Un líder exitoso seguramente tiene buen diálogo con la gente, dirige, planifica, busca acuerdos, se compromete y sirve de ejemplo.

Sin embargo cada una de esas características en el mundo VICA actual (volátil, impredecible, caótico y ambiguo) se han “oxidado” (no son tan efectivas como antes, no fluyen, dan más trabajo, requieren mayores esfuerzos).

El equipo a dirigir ya no está en el mismo lugar ni en el mismo tiempo, las reuniones son virtuales y muchas veces no nos encontramos en persona con los otros. Los proyectos tienen menos períodos de concreción, la agilidad ha ganado su lugar y todo está distribuido. Y para colmo: ¡No hay tiempo!

En este contexto las habilidades que el líder tiene que desarrollar son otras.

Y a pesar del contrasentido, el agua (H2O) es una solución.

El agua tiene distintos estados. A) Es líquida, lo que le da gran facilidad de fluir, de tener presencia, de ablandar, de integrar, de destrabar. B) También puede ser sólida, aportando dureza, estructura, firmeza, ocupando un espacio, y C) puede presentarse gaseosa, siendo liviana, voluminosa, transparente, ágil y con una densidad que puede ajustarse.

Hay que desarrollar nuevas habilidades o refrescar el modo en que ejercemos otras.

Algunas de ellas son:

a. Poder mirar el presente desde el futuro y tomar decisiones.

Desarrollar escenarios, tomar riesgos, marcar el “norte”.

b. Abandonar el esquema de certeza y precisión, y abrazar la claridad del rumbo.

Filtrar el ruido de datos y prestar atención a la información pertinente.

c. Evitar que el temor (algo natural que el mundo VICA nos provoca) nos paralice.

Entrenarnos en el temor (por elección) para que ese sentimiento no nos dañe ni nos obstaculice la acción.

d. Cultivar y hacer cultivar la pasión y la perseverancia.

El mundo VICA requiere gran cantidad de energía, no hay espacio para Líderes desapasionados con sus roles o proyectos.

e. Adaptarnos a organizaciones que no tienen una estructura definida y donde la autoridad está distribuida.

Gestionar una red de contactos, más que una estructura organizativa pasa a ser una característica crítica para lograr los objetivos.

f. Ejercer el liderazgo donde la “presencia” es no estar “presente”.

Trascender el cara a cara, en un mundo post Covid, no hay vuelta atrás. Esto implica también poder tener acceso a recursos no locales. Ya no importa la geografía, todos estamos a un click del otro.

g. Generar energía positiva, un ambiente de trabajo amigable y agradable donde todos quieren estar.

La pertenencia y el compromiso para “dar la milla extra” en el esfuerzo es el resultado de un ambiente co-diseñado entre todos. Ya sea físico o virtual. El líder tiene que facilitar la construcción de estos espacios de interconexión entre los miembros del equipo.

h. Utilizar las redes sociales para darnos a conocer como líderes.

En la antigüedad los colaboradores conocían a su líder a través de participar y compartir con él el día a día de la oficina. Ya no más.

Tanto por la virtualización como por el tiempo menor que los proyectos tienen en la actualidad. En la antigüedad los proyectos duraban años.. ahora duran semanas. No hay tiempo para generar con solo en esos momentos lazos importantes. Por ende la gente busca información en las redes. Es un requisito que el Líder tenga una imagen en las redes, donde su gente podrá conocer sus intereses, sus logros, sus valores, su trayectoria, sus hobbies, y todo lo que les permitirá saber con quién están trabajando. Esto es bidireccional o multidireccional, ya que todos los integrantes tienen la misma posibilidad, y la usan.

Estamos en un mundo donde el tiempo oxida la mayoría de las cosas.

Y al liderazgo también. Solo que antes ese tiempo se medía en días, y actualmente se cuenta en minutos.

Si siente ruidos, chirridos, y alguna dificultad en su liderazgo actual, no lo dude: ¡Llámenos! Sabemos cómo ayudarlo.

Por Gastón Guillerón.

Desde que sabemos que estamos inmersos en una revolución digital, las organizaciones han intentado capitalizar el momento (por oportunidad o por necesidad) y se han lanzado (muchas veces sin ver que hay más allá) a la promoción de una serie de implementaciones tendientes a aprovechar toda esta nueva movida.

La necesidad de adecuarse y de tener un plan digital rápidamente ha movilizado acciones “salvavidas” para determinadas áreas o procesos con la esperanza que el mero hecho de sumar tecnología comience a generar retornos. Algunos ejemplos:

  • Iniciar el demorado proyecto de disponer de un sitio web institucional
  • Activar redes sociales y comenzar a generar contenidos para dar a conocer la marca
  • Crear rápidamente una cuenta en sistemas de e-commerce y vender todo lo que se pueda por ese canal
  • Tener todas las reuniones de equipo utilizando alguna plataforma de conferencias

¿Estas propuestas digitales son válidas? Claro que sí, pero aquí aplica la siguiente reflexión: No por comprarme libros de cocina o ver programas de televisión voy a ser un chef con estrellas Michelin. Dicho de otra forma: no por sumar activos digitales habré iniciado una verdadera transformación digital en mi empresa.

La madurez digital

Para guiar ese camino se requiere una metodología que acompañe a la organización en el desarrollo de la madurez digital. 

Como sucede con las personas, las organizaciones también deben madurar en el tema. Existen muchas metodologías que abordan este concepto y promovidas por consultoras internacionales (Capgemini, Forrester, Deloitte) pero básicamente identifican estos momentos de una organización:

  • Conservador: existe descreimiento o desconocimiento por el valor de la adopción tecnológica. 
  • Principiante: La tecnología comienza a adoptarse como soporte en pocos procesos, a modo de comenzar a demostrar su valor.
  • Moderado: La tecnología crece como soporte para diferentes procesos o áreas de negocio.
  • Estratégico: La tecnología se masifica internamente y ya no actúa como soporte para la eficiencia sino que es protagonista en el cumplimiento de los objetivos de negocio.
  • Diferencial: La tecnología es fundamental para el éxito de la organización y es motivo de la ventaja diferencial que tiene respecto a competidores.

Está claro ¿pero como vamos avanzando en las etapas de madurez mencionadas? La respuesta es casi la misma para quien se compró un libro de cocina y desea obtener su reconocimiento como chef internacional: conocimiento, metodología, disciplina.

Las dimensiones de la transformación digital

Como solemos decir, los proyectos de transformación digital no son solo tecnológicos. Requieren un equilibrio tecnología-cultura organizacional-metodología:

  • En cuanto a lo tecnológico

Conocer las tendencias en cuanto a los habilitadores tecnológicos como son la inteligencia artificial, big data, Internet de las cosas, computación en la nube, automatización y robótica, entre otros.

Estos habilitadores establecen formas de capitalizar la tecnología y orientan a la elección de las herramientas que mejor puedan aportar al negocio.

Además, dimensiones como el costo de inversión en dichas herramientas (pagas o gratuitas), que tan integrables son entre sí, qué recursos necesito internamente para poderlas soportar, serán determinantes para ir cerrando el rompecabezas de la infraestructura digital.

  • En cuanto a la cultura

Podemos tener resuelto el plano tecnológico, pero si las personas que forman parte de la organización no hicieron el “clic” para la apertura que el mundo digital requiere, no podremos avanzar mucho.

La cultura digital requiere de mentes dispuestas permanentemente a aprender, a reconocer sus errores, a decidir, a valorar los datos. En definitiva, necesitamos mayores competencias digitales.

  • En cuanto a la metodología

Finalmente, se requiere de una metodología para avanzar. Aquí, las denominadas metodologías ágiles son las que marcan el norte. 

Es fundamental descomponer el viaje en ciclos cortos, porque facilitan la planificación del próximo paso, simplifican el seguimiento del trabajo y fomentan la evaluación de los resultados del trabajo realizado. 

Hoy día, la transformación digital es una oportunidad para el desarrollo de la ventaja competitiva pero también existe el riesgo de que se vea como una moda. Para saber discernir los motivos para implementarla, hay que reflexionar como nos sugiere el reconocido arquitecto Cedric Price:

La tecnología es la respuesta. Pero ¿cuál es la pregunta?

Por Lic. Marianella Müller.

No resulta novedoso afirmar que las organizaciones deben adaptarse con mayor agilidad y flexibilidad al contexto. Aunque estas afirmaciones son el punto de partida de muchos libros de marketing y managment, un dato no menor es que el 80% de las organizaciones carecen de esta habilidad. En algunos casos adaptan ciertas prácticas que permiten moverse de forma más ágil y en otros subsisten al entorno.

La frase “adaptabilidad al entorno” ya tiene sus límites incorporados. Implica que hay otras organizaciones que crean esos entornos y marcan las nuevas reglas de juego. Ahora ¿en que reside el desarrollo de estas habilidades organizacionales?

Seguramente las habilidades organizacionales necesarias para lograr la agilidad trasciendan lo expuesto en este artículo, más allá de que las metodologías que responden a los principios de la agilidad son marcos de trabajo muy sencillos de estudiar y comprender, no solo requieren de práctica y confianza en las personas que integran la organización, por lo tanto dependen de cierta madurez profesional y descaro organizacional.

Mi primeros pasos en el mundo se las organizaciones y la intriga que me despertó el mundo de la agilidad, me permiten pensarla como un desafío que encuentra su  primer limite en las estructuras de la organizaciones tradicionales con las que estamos generalmente acostumbrados a convivir.

Durante mucho tiempo, considerábamos que las organizaciones pequeñas contaban con ventajas que les permiten mayor agilidad. Sin embrago muchas de las organizaciones que crean estos nuevos entornos no tienen nada de pequeñas y la mayoría operan a niveles multinacionales. El mito del tamaño organizacional se desploma. El límite deja de ser el tamaño y pasa a ser la estructura y las prácticas con las que se gestionan las organizaciones: cómo se toman las decisiones, los tipos de procesos y, fundamentalmente, el análisis de los resultados al final del camino.

Muchos artículos y libros sobre agilidad, y en especial sobre SCRUM, mencionan la capacidad de auto-gestión como una de las características más importantes de los equipos ágiles. Aquí haremos foco hoy. ¿Cómo iniciarnos en la práctica? ¿Qué tiene que tener el equipo auto-gestionado? ¿Qué beneficios genera?

Primero es fundamental no con confundir la autogestión individual con un equipo auto-gestionado. Conformar un grupo de profesionales maduros no implica contar con un “equipo auto-gestión. Por el contrario, este pone en jaque las habilidades personales, comunicacionales y técnicas más profundas de cualquier integrante, que no están determinadas por la madurez personal sino por la madurez del equipo.

La conformación de estos equipos depende de contar con un “desafío”, nadie llega porque sí. El propósito, la razón de ser, el por qué “del equipo”, debe ser motivador y auto convocante para todos aunque lo sea en diferentes plazos. Ésta es la manera de lograr la orientación a los resultados y compromiso de los integrantes.

En segundo lugar, la no dependencia funcional de un organigrama con forma de pirámide, en la que lamentablemente nos hemos acostumbrado a trabajar, no impide que los equipos tengan estructura y tareas. La particularidad es que los equipos se organizan en roles; y las tareas y prioridades para realizarlas son definidas por el equipo.

Para esto es fundamental la confianza, confiar en que las personas tomaran las decisiones correctas y que se comprometerán con las tareas que les asigna el propio equipo.

Por supuesto que el propósito y las organizaciones de objetivos y tareas del equipo no son suficientes, el equipo auto-gestionado debe trabajar por resultados. La particularidad es que estos los define el equipo y no vienen determinados por áreas de la empresa. Los equipos de autogestión reciben un pedido, o tienen una tarea a cumplir que les da la razón de ser, por lo cual, diseñan de manera colaborativa cómo van a arribar a esa tarea y a esos resultados.

Algunas metodologías y marcos de trabajo como Scrum, definen ciertos momentos de trabajo,  pero lo cierto es que en la práctica cada equipo se potencia en sus propias lógicas. Siempre respetan ciertas pautas, por ejemplo, “los ciclos de trabajo cortos”, para revisar periódicamente el avance en cada una de las actividades y revisar los puntos que están funcionando y los que hay que mejorar.

Gestionar es hacer, y para eso debemos contar con herramientas de trabajo. Al igual que el carpintero necesita un martillo para afirmar su trabajo, las organizaciones necesitan de herramientas que ayuden a implementar las buenas prácticas ágiles, facilitando la visualización compartida de los objetivos, logros y tareas, así como el almacenamiento de la información.

Los integrantes del equipo deben conocer y manejar las herramientas de gestión del equipo, de manera que todos conozcan y estén atentos a la evolución del proyecto.

El alcance de las tareas del equipo es difícil de determinar, pero es fundamental que tenga la autonomía necesaria para concretar los proyectos, desde la toma de decisiones acerca del proceso y camino, hasta los objetos, los resultados y los presupuestos.

Sin embargo esto dependerá de la organización en la que estemos llevando esta práctica. Aquellas que solo trabajan bajo los principios de la autogestión, o aquellas en la que los equipos de autogestión convienen como células dentro de una estructura tradicional, abriéndose camino como estructura emergente.

Uno de los  temas más debatidos es la cantidad de integrantes que llevan estas prácticas de autogestión. Aun no hay consenso al respecto y no sé si lo habrá. Sin embrago el tamaño del equipo debe ser lo suficientemente amplio para cumplir con el propósito y los suficientemente pequeño para no generar subgrupos en el equipo.

 

¿Qué beneficios tiene esta forma de trabajo y gestión?

Cuando leo sobre las metodologías de autogestión, me doy cuenta que gran parte de los aportes a estas prácticas, son escritos y fogoneados por personas reales que dejaron de sentirse cómodas en la estructuras tradicionales y crearon sus empresas a gusto y semejanza, otras que no concebirían jamás las formas de la burocracia y que viven su trabajo como un constante desafío.

Lo cierto es que los beneficios que puedo resaltar y los que estoy experimentando en mi vida personal y mi rol acompañado a las organizaciones a ser más eficiente y con personas más felices, me indican que el beneficio esta en trabajar en entornos más agradables, naturales, buscando la plenitud profesional y personal, interpeladas de manera permanente por propósitos y desafíos que hacen a nuestra propia evolución y a nuestra libertad, responsabilidad y compromiso colaborativo. Es parte de la evolución de los personas, y las organizaciones no están ajenas a este desafío.

Te invitamos a evolucionar.

Por Magister Fabricio San Martín

Esta pregunta debe ser con certeza la más importante para todo emprendedor o empresario, ya que desde la correcta y oportuna identificación del valor que se genera al cliente o consumidor es que se sustenta cualquier organización que tenga como objetivo perdurar en el tiempo.

Sin embargo y siendo realista, ¿cuántas veces en el último año las organizaciones entrerrianas se plantearon esta pregunta? Y si vamos más allá de la mera pregunta, ¿cuántas veces nuestras organizaciones han tratado de implementar una metodología que los conduzca a identificar las actividades que agregan valor desde la perspectiva del cliente?

La respuesta probablemente sería ninguna, y la causa seguramente sería que los problemas del día a día no lo permiten. De esta manera nos encontramos con el clásico dilema, lo urgente no deja tiempo para lo importante.

Una mirada diferente para encontrar una guía a esta problemática es la que nos ofrece el pensamiento lean. Mucho más que una metodología, el pensamiento lean es una filosofía de gestión que se basa en un principio muy sencillo: al eliminar despilfarros se generan recursos que son dedicados al crecimiento que genera enfocarse realmente a crear valor al consumidor.

Despilfarro vs creación de Valor

Dos palabras claves. Cada una ayuda a dimensionar la importancia de la otra.

El despilfarro (o muda por su significado en japonés) es toda actividad humana que absorbe recursos y no genera valor. Un claro ejemplo es el re-trabajo que se genera por una pieza o servicio defectuoso que requiere ser arreglado, pero también es un despilfarro (muchas veces no identificado como tal) la actividad de control o supervisión en una línea de producción para garantizar la calidad del producto por cuanto no es una actividad que genere valor al consumidor (¿por qué el cliente debería pagar más por una actividad de supervisión cuando esta no debería existir si el proceso de producción fuese a prueba de errores?).

Es así que, si se analiza cada actividad que forma parte de un proceso, las mismas se pueden identificar de la siguiente manera:

  • Las que Si agregan valor desde la perspectiva del consumidor: ej. Soldar los tubos que forman el cuadro de la bicicleta.
  • Las que No agregan valor al consumidor pero que no se pueden eliminar según la tecnología o los activos de producción disponibles: ej. Inspeccionar la soldadura para asegurar la calidad (denominado por lean como muda tipo I).
  • Las que No agregan valor al consumidor y se pueden eliminar inmediatamente: ej. Re-trabajo requerido para rectificar la pieza generado por falta de mantenimiento del equipamiento (muda tipo II).

Los tipos de despilfarros identificados bajo el pensamiento lean se pueden clasificar en 7 categorías básicas: sobreproducción, transporte innecesario, exceso de inventario, esperas, sobre-procesos, re-trabajos y movimientos innecesarios. Esta clasificación nos ayuda a poder identificar si alguna de las actividades de nuestro proceso caen en estas descripciones.

Flujo vs Lote

El concepto de flujo en el pensamiento lean es el que plantea más desafíos al momento de su implementación y por ende el que tiene la capacidad de generar las mayores recompensas. Esto se debe a que el sistema tradicional de gestión basado en lotes tiene tanto tiempo de vigencia que nos resulta intuitivo pensar de esa manera, mientras que el concepto de flujo requiere una completa reorganización de la arquitectura mental.

Estamos tan acostumbrados a pensar en “funciones” y “departamentos” que nos resulta intuitivo pensar que lo más eficiente para realizar tareas es agruparlas por tipo y procesarlas por lote. Por ejemplo en el departamento de pintura, se procesan primero todas las piezas de color verde, luego todas las de color rojo y después las de azul.

Ciertamente este planteamiento mantiene funcionando al personal y las maquinas a tope, y por tal es difícil apreciar desde el pensamiento tradicional todos los despilfarros que se generan: poca flexibilidad para adaptarse a la demanda, necesidad de mantener niveles elevados de producción e inventario que luego hay que vender para mantener los costes mínimos,  nivel de calidad incierto y tiempos de respuesta muy lentos ya que requieren el procesamiento de grandes lotes para poder maximizar individuamente la productividad de cada tarea.

Un sistema lean bien implementado reduce en un 90% los tiempos de ejecución física y permiten fabricar en cualquier combinación cualquier producto que se esté produciendo actualmente para que pueda ajustarse inmediatamente a una demanda cambiante.

Atracción vs Presión (Pull Vs Push)

La flexibilidad y reducción de tiempos de entrega facilitan que sea el cliente quien atraiga el producto de acuerdo a sus necesidades (pull), en vez de empujar productos al mercado (push).

De esta manera las organizaciones solo fabrican los productos requeridos por el consumidor, permitiendo eliminar enormes despilfarros por exceso de inventario no deseado y, lo que es más importante, asegurando la disponibilidad de producto cuando lo requiere el consumidor.

Esto a su vez está comprobado que hace más estable la demanda y se eliminan las distorsiones que generan las campañas comerciales de reducción de precios diseñadas para empujar producto al mercado (sea para colocar producto que ya nadie desea o para mantener el nivel de producción).

Como consecuencia de que la organización empieza a identificar claramente el valor para el consumidor, a especificar la totalidad del flujo de valor (no solo lo que pasa en su organización, sino también en proveedores u otras partes intervinientes), a hacer que las etapas creadoras de valor fluyan constantemente (flujo) y dejen que los consumidores atraigan hacia sí valor desde la organización; estaremos cada vez más cerca de llegar a la perfección.

Evolución del Pensamiento Lean

El pensamiento lean es utilizado por primera vez en 1990 por los autores Womack y Jones, quienes a su vez son los mayores propulsores de esta filosofía a nivel mundial y si bien surge en el ámbito industrial (lean manufacturing o manufactura esbelta) actualmente sus aplicaciones y beneficios se encuentran lo suficientemente desarrollados para ser extendidos a todo tipo de actividades y organizaciones.

Es así que además de manufactura ya hay numerosos ejemplos de casos exitosos implementados en servicios, afectando todo tipo de operaciones desde las administrativas, pasando por las de tecnología de la información, hasta las comerciales.

A su vez, además de empresas, también se han desarrollado casos en organizaciones sin fines de lucro tal como entidades educativas y hasta se ha desarrollado un método aplicable a emprendimientos.

Incluso, si hubiera decisión política para hacerlo, ¿se imagina el impacto de aplicar esta filosofía orientada al consumidor en los procesos del estado?

El Modelo de gestión basado en LEAN

“No hay fuerza más poderosa en los negocios actuales que la productividad. La haces o mueres”  George David – Presidente UTC 1992-2006

La competitividad de las empresas, sea cual sea el sector en el que operan, es fundamental para su supervivencia en el mercado. Pero la competitividad depende de cómo se halle gestionada la empresa y sus procesos, siendo la productividad un pilar sobre el cual tiene que sustentarse cualquier sistema de gestión.

Los sistemas tradicionales de gestión hacen énfasis en la producción a gran escala de productos y servicios, tratando de lograr la máxima productividad por proceso y costes mínimos de producto por medio de economías de escala. Es así que desde la perspectiva que estamos acostumbrados a ver, las grandes series permiten elevadas productividades de procesos independientes.

Sin embargo no estamos acostumbrados a apreciar el costo (despilfarros según la visión del consumidor) dentro de los cuales se pueden mencionar el elevado volumen de producción que requiere una economía de escala (que luego hay que vender para poder mantenerla), poco flexibilidad para ajustar el ritmo a la demanda, niveles elevados de stock dado que cada operación maximiza individualmente su productividad y un nivel costoso de calidad al dejar su control hasta el final generando re-procesos y retrasos.

Los beneficios de pensar en modo lean se alinean a las exigencias que requiere la competitividad, los cuales se pueden apreciar claramente en la siguiente tabla:

Exigencias de la Competitividad Gestión Lean
Volumen de producción ajustado a la demanda. Asegurado por no precisar operar a gran escala y por incorporar sistemas tipo Pull.
Costes bajos Derivado de eliminar toda clase de desperdicio en toda la cadena de valor del producto o servicio.
Productividad elevada Condición básica de un sistema lean, al emplear los recursos mínimos logrando mayor resultado.
Calidad Asegurada en cada operación y no al final del ciclo.
Tiempo de respuesta Asegurado al operar en base a flujo continuo permitiendo operar justo a tiempo (JIT).
Variedad de producto  Elevada por operar con sistemas de producción más flexibles.

Nadie dice que será fácil, pero sí que valdrá la pena

La aplicación del pensamiento lean a todas las actividades humanas no es fácil, ni sucederá de manera automática. De entrada, es difícil para la mayoría de los ejecutivos cambiar el modelo mental que permita ver el flujo de valor y comprender el valor de este.

Como paso siguiente a poder comprenderlo, se deben superar problemas de orden práctico para implementarlo y mantenerlo.

Lo que realmente importa para lograrlo, como en cualquier otra actividad humana, es la decisión y el compromiso de superación. Esta debe primar en los ejecutivos dirigentes de empresas y llegar a cada integrante de la organización el cual debe estar motivado por convicción propia y orientado por sus líderes.

Sin una visión de progreso que permee a la organización con objetivos concretos no hay forma de que exista gestión, sin esta no hay productividad, y por ende no hay forma de alcanzar la competitividad que los tiempos actuales demandan para colocar a Entre Ríos, nuestra querida provincia, en un lugar de privilegio a nivel nacional.

 

Bibliografía:

  • Roth, George. UTC Operating System Case Study. Lean Advancement Initiative & MIT Sloan School of Management.
  • Jones, Daniel, Womack, James. Lean Thinking. Gestión 2000. 2003.
  • Jornada técnica Lean Management. Instituto Lean Management. 2009. Madrid, España.

Por Magister Fabricio San Martín

“No hay mal que por bien no venga”, solía decir mi abuela. Y si hay algo bueno que trajo la cuarentena del Covid-19 es el avance que hemos alcanzado en la transformación digital, no solo de nuestras organizaciones sino también en nuestras vidas. Gracias a él ahora somos expertos en hacer reuniones virtuales, comprar por internet o hasta tomar clases online.

Nuestras organizaciones empezaron a utilizar cheques electrónicos y descubrieron la facilidad de su utilización, incluso con la posibilidad de venderlos en el mercado de capitales reduciendo la velocidad para hacerse del dinero a una mínima fracción de tiempo.

Eventos que antes reunían numerosa cantidad de gente tuvieron que hacer su transformación y ahora gracias a ella podemos concurrir a los mejores eventos sin movernos desde casa.

Este año, por ejemplo, pude asistir a la EFI Week, el mayor Congreso de Economía, Finanzas e Inversiones de Argentina desde mi casa y sin gastar un peso (mientras que el año pasado para poder asistir tuve gastos de traslado, alojamiento y entradas para poder concurrir en BsAs). Lo mejor de todo es que también pude asistir a otro evento de gestión para PyMEs organizado por la Universidad del CEMA, demorando solo 5 minutos entre evento y evento (¡tiempo que me tomé para ir al baño!).

La primera conclusión que me deja todo esto es que si pudiéramos vencer la inercia de quedarnos en nuestra zona de confort podríamos buscar proactivamente diferentes modos de anticiparnos a nuestras necesidades.  Seguramente si hubiese sabido con anticipación que los miembros de mi organización iban a necesitar hacer teletrabajo cuando comenzó la cuarentena, hubiera tenido tiempo a preparar los recursos y la capacitación adecuada.

También podría haber aprovechado para simular cómo se afectarían las ventas y qué recursos necesito y por cuánto tiempo, y así asegurarme de tenerlos disponibles para poder utilizarlos cuando eventualmente lo requiera. Suena fácil decirlo con el diario del lunes, ¿no?

Los recursos son escasos y no hay posibilidad de asignar recursos para prepararse para cualquier eventualidad posible. Pero…¿y si fuera fácil y accesible contar con un simulador para poder proyectar ventas, gastos y ganancias? Dejame decirte que puedes tenerlo. A eso yo le llamo ¡Planeación Financiera!

 

Planeación Financiera

Seguramente mi experiencia en Finanzas, área en la cual me vengo desempeñando desde hace más de 20 años, hizo que me llamara más la atención que a cualquier otro.

Es que casi al mismo tiempo  Fernando Luciani (Director Ejecutivo – Mercado Argentino de Valores) disertando en la EFI Week y Mauricio Rampone y Mario Masasco disertando sobre el tema “PyMEs, gestionando la salida de la crisis Covid-19” organizado por UCEMA; refieren a la Planeación Financiera como herramienta imprescindible tanto para anticipar las necesidades financieras como para aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado sean para financiarse como para invertir.

Lo cierto es que no me llamó la atención de que hablaran sobre ella, sino más bien por reforzar mi entendimiento de lo imprescindible que son para cualquier organización y lo poco utilizada en pequeñas y medianas empresas. Todas las grandes lo tienen. No solo para anticipar planes de acción sino también como forma de determinar objetivos y evaluar el desempeño de sus ejecutivos.

Entonces, ¿por qué será que todavía nuestras PyMEs locales aún no cuentan con una metodología que les permita realizar proyecciones financieras? ¿Será que como comunidad nos falta educación financiera? ¿Será que los directivos de nuestras PyMes piensan que es una función que demanda muchos recursos y no pueden darse esos lujos?

¿Y si fuera posible contar con la experiencia de un Director Financiero externo para que aporte su conocimiento para implementar esta metodología?

Director Financiero externo

Recuerdo que una de mis primeras “inversiones” en mi época del colegio fue comprarme una Enciclopedia. La gran “Enciclopedia Espasa Calpe”. Más de 25 tomos muy bien encuadernados que mi mamá me decía que iba a tener para toda la vida y que me iba a ayudar a investigar sobre cualquier tema y por eso era la mejor inversión que podía hacer.

Sin dudas tuve mucha influencia de mi madre y será por eso que se la dejé en su casa cuando me fui a vivir a otro lado. Claro está que si ahora necesito buscar sobre un tema basta solo “googlearlo” para que me aparezca más información sobre el tema de lo que podría llegar a leer en mi vida.

De hecho te desafío a que si te interesó el tema busques por tu cuenta “planeación financiera” o incluso “director financiero externo”.

Seguramente me ahorrarías mucho tiempo que podría dedicar a otras cosas en vez de escribir este artículo. Pero información no es conocimiento. Así como no podemos aprender a jugar al tenis leyendo un libro, tampoco será fácil aprender a optimizar los recursos financieros leyendo artículos por internet. De todas maneras es un buen comienzo.

Mientras más investigues y explores, mayor información tendrás respecto de las alternativas y oportunidades que requiere tu organización y llegado el caso podrías darte cuenta que contar con un servicio especializado en finanzas sea tu mejor inversión.

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Por Gastón Guillerón.

Vivimos un contexto histórico tanto por la pandemia del COVID-19 como por el valor exponencial que está tomando la tecnología. En muchas organizaciones el home office es una realidad que va a perdurar por bastante tiempo y en otras hay una evolución de actividades y tareas a lo digital. Frente a esto, la gestión eficiente de los proyectos es clave.

Todo proyecto representa un gran desafío ya que tenemos muchas variables que atender: tiempos, recursos, restricciones, objetivos, interesados, y demás. En ese camino, una de las fuentes principales de fracasos se origina en aquellos elementos que incorporamos a nuestros proyectos y que no agregan valor al cliente.

El flujo de valor representa todas las tareas necesarias y que se deben hacer para entregar el producto o servicio final. El problema, radica que muchas veces se presentan obstáculos en ese andar. Estos obstáculos representan diferentes tipos de desperdicios. 

En los años 90, la empresa Toyota revolucionó esta mirada posicionado el concepto de Lean, como una forma de establecer un equilibrio en los procesos productivos. Lo que busca es minimizar los desperdicios del trabajo y los tiempos de entrega de dichos productos o servicios.

METODOLOGÍA KANBAN

Una de las metodologías para implementar este enfoque es Kanban. Este sistema permite sincronizar las etapas del proceso de fabricación logrando:

  • Disminuir o eliminar los stocks intermedios (entre procesos).
  • Cumplir los tiempos de entrega demandados por el cliente.
  • Mejorar la calidad del producto por una mejor detección de los defectos de este.
  • Evitar el manejo excesivo de materiales.
  • Facilitar el control de la producción.
  • Obtener un sistema de producción flexible según la demanda.

Este enfoque, que nace para la industria automotriz, fue tan revolucionario que comenzó a generar adeptos en otras disciplinas quienes buscaban trasladar los beneficios que rápidamente evidenció. La gestión de proyectos fue una de dichas disciplinas.  

El núcleo del trabajo con Kanban se soporta en tres pilares:

  • Visualizar el trabajo: esto es poder graficar los pasos que se transitan desde que se solicita el producto hasta que se lo entrega.
  • Limitar el trabajo en progreso (WIP, Work in Progress): para cada etapa del proceso, poder determinar cual es el máximo trabajo en progreso que puede existir sin generar acumulación de pendientes.
  • Medir el tiempo de entrega (lead time): Es fundamental tomar conocimiento del tiempo promedio en finalizar un requerimiento. Se debe optimizar el proceso para hacer que el tiempo de entrega sea lo más pequeño y predecible posible.

TABLERO DE TRABAJO

¿Como podemos implementar esta metodología en la gestión de nuestros proyectos? La clave está en el diseño del tablero de trabajo.

Un tablero de trabajo es una herramienta que visualmente le permite a una persona o equipo gestionar el flujo de su trabajo. Los tableros de trabajo son utilizados como radiadores de información y pueden implementarse en una diversidad de formas, tanto digitales como físicas.

Un tablero de trabajo suele estar compuesto de dos elementos esenciales.

  • Las bandas, las cuales representan el ciclo o etapas que el trabajo sigue.
  • Los ítems de trabajo, los cuales representan la unidad de trabajo que se gestiona. Suelen graficarse como tarjetas o fichas.

Este es un ejemplo de tablero de trabajo, físico:

Este es otro ejemplo de tablero de trabajo, digital:

Aunque muy sencillo de entenderlos, podemos pensar en 3 claves fundamentales para aprovechar un tablero de trabajo.

1) El diseño del tablero debe visualizar el estado del trabajo

Disponer de un tablero de trabajo no es crear bandas arbitrariamente y comenzar a agregar fichas o tarjetas. El tablero debe poder responder: 

  • ¿Representa la realidad de cómo fluye el trabajo?
  • ¿Queda claro dónde en qué etapa está cada ítem?
  • ¿Cuales son las prioridades? 
  • ¿Quiénes son los responsables de cada ítem?

2) Debemos disponer de un plan de uso acorde

Supongamos que ya tenemos nuestro tablero, diseñado como corresponde y listo para ser utilizado. Ésta novedad nos lleva a usarlo todo el tiempo y según como nos imaginamos. Pero sucede que este ideal dura poco y con el correr del tiempo las cosas se empiezan a complicar. 

El punto aquí es muy sencillo: si el equipo no definió de qué forma planea usar ese tablero en el tiempo, la llama se apaga. Al no haber un plan, el uso se impulsa sin una estrategia clara y al tiempo se genera un desorden que confisca la herramienta al olvido.

Un plan de uso es la guía factible y sostenible que le indica al equipo, entre otras cosas, en qué momentos del día o la semana se deberá revisar el tablero, cuando se pueden agregar ítems, cuando modificarlos, eliminarlos o moverlos.

3) Repensar periódicamente los puntos 1) y 2)

Un diseño y un plan de uso pueden ser los correctos en un determinado momento y dejar de serlo en otro. Si no se apuesta a una revisión periódica del diseño y plan de uso de un tablero, uno puede caer preso de la inercia de usar algo por conocido pero cada vez menos efectivo.

Para implementar tableros de trabajo podemos ir desde herramientas físicas, como utilizar post-it pegados en ventanas o paredes, a soluciones digitales como Trello, Kanboard, Taiga o Wekan. Todas son válidas y la elección de una u otra dependerá fundamentalmente de que resulte útil en nuestra gestión.

El sistema Kanban es una metodología que podemos utilizar para gestionar nuestros proyectos y el tablero de trabajo es el principal dispositivo para ponerlo en práctica. Pero no debemos olvidarnos que el foco estará siempre en poder generar «valor» para nuestro cliente, y por ende debemos priorizar sus necesidades antes que disponer de las mejores herramientas.

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Por Cristhian Fink.

Las reuniones por videollamadas llegaron para quedarse. Los cientos de memes que dan vueltas por internet dan cuenta de los dramas comunes a esta metodología: que no se escucha o no se ve, que hay acople o mucho ruido o que todos hablan a la vez.

En un artículo anterior hablamos de que hacer reuniones online de equipo del tipo “mateada virtual” es una herramienta de motivación y no solo de trabajo.

¿Cómo potenciar esta herramienta para lograr videollamadas efectivas?

  1. Planear la reunión

Es importante tener en claro y comunicar al equipo el objetivo de la videollamada, temas a tratar y duración. También hay que agendar la reunión en Zoom o crear el link en Jitsi o la app que vayan a usar y enviarla a los participantes.

Quien dirija la reunión tiene que pensar tres momentos importantes:

  • Inicio de la videollamada: no todos se conectan a horario y algunos van a tener dificultades técnicas. Por eso designar 5/10 minutos iniciales a saludarse y charlar de otros temas mientras todos ingresan.
  • Espacio para que todos hablen: preparan al menos una pregunta durante la reunión para que todos puedan hablar.
  • Cierre de la reunión: dejar 5 minutos finales para recapitular lo hablado y que todos puedan despedirse.

 

  1. Compartir la información

Crear una carpeta de Google Drive, Dropbox u otra plataforma con la información necesaria que los participantes deban leer. Cada persona funciona de manera distinta: no todos pueden hacer una lluvia de ideas sobre un tema del que le informaron 5 minutos antes. Siempre que se pueda, hay que enviar los documentos o archivos previamente para que los asistentes tengan en claro lo que se va a debatir.

 

  1. Poner reglas

Es importante aclarar desde un comienzo las reglas de la videollamada para que todas las partes la tengan en claro. Algunas pueden ser:

  • Usar auriculares.
  • Silenciar los micrófonos de quienes no estén hablando.
  • “Levantar la mano” para hablar (cada aplicación tiene su propia función para esto).
  • Definir la duración de la llamada e invitar a los asistentes a que minimicen las distracciones.

Sobre este último punto, si se tiene en claro que la reunión va a durar una hora y se cumple con la duración, cada participante puede pedir a quienes estén en su casa que intenten no interrumpirlo.

 

  1. Concentrarse en la reunión

Al ingresar a una videollamada, cada participante debe priorizar la reunión frente a otras actividades. No solo para prestar atención, sino también para no desconcentrar al resto. Muchas veces aparecen urgencias que están fuera de esta “regla”.

Cada participante se debe enfocar. Que estén jugando con la cámara o haciendo caras mientras alguien está hablando de algo serio puede hasta ser una falta de respeto. Compará esto con una reunión física donde una persona se levanta a cada rato o hace muecas.

Si prefieren tener la cámara apagada, al menos encenderla para saludar y despedirse.

 

  1. Otros tips a tener en cuenta
  • Cuando se conectan desde dos dispositivos en el mismo lugar (computadora + celular) se va a acoplar el audio.
  • Elegir un espacio que sea tranquilo, tener una luz desde el frente y que la cámara no esté demasiado debajo de la cara.
  • Si el audio de una persona se corta, que pruebe a desactivar la cámara.
  • Tener el link preparado de otra aplicación si falla el que ya enviaste.

La tecnología tiende a fallar cuando más la necesitás, así que a no desesperarse que todo tiene solución.

Estamos para ayudarte

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