Productividad – Grupo Comunicar

Por Fabricio San Martín

En Grupo Comunicar colaboramos para generar organizaciones más eficientes y personas más felices. Es claro que si haces lo que te apasiona entonces es más probable que tengas una vida plena y, como se suele decir, al hacer lo que te gusta deja de ser un trabajo por más que percibas un ingreso (entiéndase por esto que deja de ser una pesada carga u obligación que te aleja de lo que en verdad quieres hacer, solo por el simple hecho de tener que conseguir dinero).

Si hiciéramos una encuesta seguramente encontraríamos que un porcentaje se gana la vida haciendo algo que no es su pasión, o por lo menos algo que no es realmente lo que le gustaría hacer. Pero más grave aún que esto, es encontrarnos con una parte cuantiosa que respondería que no está seguro, porque ni siquiera está seguro de cuál es su verdadera pasión.

Con el término pasión me refiero a eso que estás dispuesto a hacer solo por gusto. A esas actividades que te hacen sentir más feliz y te brindan más energía y satisfacción. Eso que te hace olvidar del paso del tiempo, y que aún cuando físicamente estás exhausto sientes la motivación para continuar. Sin dudas es eso que cuando hablas con tus amigos puedes pasar horas hasta que ya no te aguanten. ¿Ya te imaginas a que me refiero?

Si aún no te pudiste representar esta actividad, no te preocupes, ya que siempre es mejor tarde que nunca. La realidad es que comúnmente no recibimos el estímulo adecuado, ni de chicos ni de grandes,  para poder experimentar y reflexionar sobre la importancia de tener en claro que nos gusta. De hecho es muy probable que nos sintamos absorbidos por el poder del grupo en el cual estemos vinculados, el cual entorpece nuestro juicio individual. Para algunos grupos, por ejemplo, el código es que estudiar es de sobón, si haces ciencias eres raro, si haces arte o danza amanerado. Para otros grupos, hacer esas cosas es absolutamente fundamental, ya que se convierten en la pasión que le da sentido a sus vidas. Si tuviéramos que representarlo gráficamente la pasión sería la base de la pirámide sobre la cual se construyen los sueños (la visión de nuestra vida), nuestra misión y nuestros objetivos. Si estos tres últimos no estuvieran asentados sobre la pasión, todo lo que construyamos encima sería una pesada carga difícil de soportar por no tener una base sólida.

La gran pregunta entonces, antes de poder comprobar si podemos vivir económicamente en base a esta convicción, es:

¿Qué estamos haciendo para experimentar y validar cuáles son nuestras pasiones?

Por Lic. Marianella Müller.

No resulta novedoso afirmar que las organizaciones deben adaptarse con mayor agilidad y flexibilidad al contexto. Aunque estas afirmaciones son el punto de partida de muchos libros de marketing y managment, un dato no menor es que el 80% de las organizaciones carecen de esta habilidad. En algunos casos adaptan ciertas prácticas que permiten moverse de forma más ágil y en otros subsisten al entorno.

La frase “adaptabilidad al entorno” ya tiene sus límites incorporados. Implica que hay otras organizaciones que crean esos entornos y marcan las nuevas reglas de juego. Ahora ¿en que reside el desarrollo de estas habilidades organizacionales?

Seguramente las habilidades organizacionales necesarias para lograr la agilidad trasciendan lo expuesto en este artículo, más allá de que las metodologías que responden a los principios de la agilidad son marcos de trabajo muy sencillos de estudiar y comprender, no solo requieren de práctica y confianza en las personas que integran la organización, por lo tanto dependen de cierta madurez profesional y descaro organizacional.

Mi primeros pasos en el mundo se las organizaciones y la intriga que me despertó el mundo de la agilidad, me permiten pensarla como un desafío que encuentra su  primer limite en las estructuras de la organizaciones tradicionales con las que estamos generalmente acostumbrados a convivir.

Durante mucho tiempo, considerábamos que las organizaciones pequeñas contaban con ventajas que les permiten mayor agilidad. Sin embrago muchas de las organizaciones que crean estos nuevos entornos no tienen nada de pequeñas y la mayoría operan a niveles multinacionales. El mito del tamaño organizacional se desploma. El límite deja de ser el tamaño y pasa a ser la estructura y las prácticas con las que se gestionan las organizaciones: cómo se toman las decisiones, los tipos de procesos y, fundamentalmente, el análisis de los resultados al final del camino.

Muchos artículos y libros sobre agilidad, y en especial sobre SCRUM, mencionan la capacidad de auto-gestión como una de las características más importantes de los equipos ágiles. Aquí haremos foco hoy. ¿Cómo iniciarnos en la práctica? ¿Qué tiene que tener el equipo auto-gestionado? ¿Qué beneficios genera?

Primero es fundamental no con confundir la autogestión individual con un equipo auto-gestionado. Conformar un grupo de profesionales maduros no implica contar con un “equipo auto-gestión. Por el contrario, este pone en jaque las habilidades personales, comunicacionales y técnicas más profundas de cualquier integrante, que no están determinadas por la madurez personal sino por la madurez del equipo.

La conformación de estos equipos depende de contar con un “desafío”, nadie llega porque sí. El propósito, la razón de ser, el por qué “del equipo”, debe ser motivador y auto convocante para todos aunque lo sea en diferentes plazos. Ésta es la manera de lograr la orientación a los resultados y compromiso de los integrantes.

En segundo lugar, la no dependencia funcional de un organigrama con forma de pirámide, en la que lamentablemente nos hemos acostumbrado a trabajar, no impide que los equipos tengan estructura y tareas. La particularidad es que los equipos se organizan en roles; y las tareas y prioridades para realizarlas son definidas por el equipo.

Para esto es fundamental la confianza, confiar en que las personas tomaran las decisiones correctas y que se comprometerán con las tareas que les asigna el propio equipo.

Por supuesto que el propósito y las organizaciones de objetivos y tareas del equipo no son suficientes, el equipo auto-gestionado debe trabajar por resultados. La particularidad es que estos los define el equipo y no vienen determinados por áreas de la empresa. Los equipos de autogestión reciben un pedido, o tienen una tarea a cumplir que les da la razón de ser, por lo cual, diseñan de manera colaborativa cómo van a arribar a esa tarea y a esos resultados.

Algunas metodologías y marcos de trabajo como Scrum, definen ciertos momentos de trabajo,  pero lo cierto es que en la práctica cada equipo se potencia en sus propias lógicas. Siempre respetan ciertas pautas, por ejemplo, “los ciclos de trabajo cortos”, para revisar periódicamente el avance en cada una de las actividades y revisar los puntos que están funcionando y los que hay que mejorar.

Gestionar es hacer, y para eso debemos contar con herramientas de trabajo. Al igual que el carpintero necesita un martillo para afirmar su trabajo, las organizaciones necesitan de herramientas que ayuden a implementar las buenas prácticas ágiles, facilitando la visualización compartida de los objetivos, logros y tareas, así como el almacenamiento de la información.

Los integrantes del equipo deben conocer y manejar las herramientas de gestión del equipo, de manera que todos conozcan y estén atentos a la evolución del proyecto.

El alcance de las tareas del equipo es difícil de determinar, pero es fundamental que tenga la autonomía necesaria para concretar los proyectos, desde la toma de decisiones acerca del proceso y camino, hasta los objetos, los resultados y los presupuestos.

Sin embargo esto dependerá de la organización en la que estemos llevando esta práctica. Aquellas que solo trabajan bajo los principios de la autogestión, o aquellas en la que los equipos de autogestión convienen como células dentro de una estructura tradicional, abriéndose camino como estructura emergente.

Uno de los  temas más debatidos es la cantidad de integrantes que llevan estas prácticas de autogestión. Aun no hay consenso al respecto y no sé si lo habrá. Sin embrago el tamaño del equipo debe ser lo suficientemente amplio para cumplir con el propósito y los suficientemente pequeño para no generar subgrupos en el equipo.

 

¿Qué beneficios tiene esta forma de trabajo y gestión?

Cuando leo sobre las metodologías de autogestión, me doy cuenta que gran parte de los aportes a estas prácticas, son escritos y fogoneados por personas reales que dejaron de sentirse cómodas en la estructuras tradicionales y crearon sus empresas a gusto y semejanza, otras que no concebirían jamás las formas de la burocracia y que viven su trabajo como un constante desafío.

Lo cierto es que los beneficios que puedo resaltar y los que estoy experimentando en mi vida personal y mi rol acompañado a las organizaciones a ser más eficiente y con personas más felices, me indican que el beneficio esta en trabajar en entornos más agradables, naturales, buscando la plenitud profesional y personal, interpeladas de manera permanente por propósitos y desafíos que hacen a nuestra propia evolución y a nuestra libertad, responsabilidad y compromiso colaborativo. Es parte de la evolución de los personas, y las organizaciones no están ajenas a este desafío.

Te invitamos a evolucionar.

Por Magister Fabricio San Martín

Esta pregunta debe ser con certeza la más importante para todo emprendedor o empresario, ya que desde la correcta y oportuna identificación del valor que se genera al cliente o consumidor es que se sustenta cualquier organización que tenga como objetivo perdurar en el tiempo.

Sin embargo y siendo realista, ¿cuántas veces en el último año las organizaciones entrerrianas se plantearon esta pregunta? Y si vamos más allá de la mera pregunta, ¿cuántas veces nuestras organizaciones han tratado de implementar una metodología que los conduzca a identificar las actividades que agregan valor desde la perspectiva del cliente?

La respuesta probablemente sería ninguna, y la causa seguramente sería que los problemas del día a día no lo permiten. De esta manera nos encontramos con el clásico dilema, lo urgente no deja tiempo para lo importante.

Una mirada diferente para encontrar una guía a esta problemática es la que nos ofrece el pensamiento lean. Mucho más que una metodología, el pensamiento lean es una filosofía de gestión que se basa en un principio muy sencillo: al eliminar despilfarros se generan recursos que son dedicados al crecimiento que genera enfocarse realmente a crear valor al consumidor.

Despilfarro vs creación de Valor

Dos palabras claves. Cada una ayuda a dimensionar la importancia de la otra.

El despilfarro (o muda por su significado en japonés) es toda actividad humana que absorbe recursos y no genera valor. Un claro ejemplo es el re-trabajo que se genera por una pieza o servicio defectuoso que requiere ser arreglado, pero también es un despilfarro (muchas veces no identificado como tal) la actividad de control o supervisión en una línea de producción para garantizar la calidad del producto por cuanto no es una actividad que genere valor al consumidor (¿por qué el cliente debería pagar más por una actividad de supervisión cuando esta no debería existir si el proceso de producción fuese a prueba de errores?).

Es así que, si se analiza cada actividad que forma parte de un proceso, las mismas se pueden identificar de la siguiente manera:

  • Las que Si agregan valor desde la perspectiva del consumidor: ej. Soldar los tubos que forman el cuadro de la bicicleta.
  • Las que No agregan valor al consumidor pero que no se pueden eliminar según la tecnología o los activos de producción disponibles: ej. Inspeccionar la soldadura para asegurar la calidad (denominado por lean como muda tipo I).
  • Las que No agregan valor al consumidor y se pueden eliminar inmediatamente: ej. Re-trabajo requerido para rectificar la pieza generado por falta de mantenimiento del equipamiento (muda tipo II).

Los tipos de despilfarros identificados bajo el pensamiento lean se pueden clasificar en 7 categorías básicas: sobreproducción, transporte innecesario, exceso de inventario, esperas, sobre-procesos, re-trabajos y movimientos innecesarios. Esta clasificación nos ayuda a poder identificar si alguna de las actividades de nuestro proceso caen en estas descripciones.

Flujo vs Lote

El concepto de flujo en el pensamiento lean es el que plantea más desafíos al momento de su implementación y por ende el que tiene la capacidad de generar las mayores recompensas. Esto se debe a que el sistema tradicional de gestión basado en lotes tiene tanto tiempo de vigencia que nos resulta intuitivo pensar de esa manera, mientras que el concepto de flujo requiere una completa reorganización de la arquitectura mental.

Estamos tan acostumbrados a pensar en “funciones” y “departamentos” que nos resulta intuitivo pensar que lo más eficiente para realizar tareas es agruparlas por tipo y procesarlas por lote. Por ejemplo en el departamento de pintura, se procesan primero todas las piezas de color verde, luego todas las de color rojo y después las de azul.

Ciertamente este planteamiento mantiene funcionando al personal y las maquinas a tope, y por tal es difícil apreciar desde el pensamiento tradicional todos los despilfarros que se generan: poca flexibilidad para adaptarse a la demanda, necesidad de mantener niveles elevados de producción e inventario que luego hay que vender para mantener los costes mínimos,  nivel de calidad incierto y tiempos de respuesta muy lentos ya que requieren el procesamiento de grandes lotes para poder maximizar individuamente la productividad de cada tarea.

Un sistema lean bien implementado reduce en un 90% los tiempos de ejecución física y permiten fabricar en cualquier combinación cualquier producto que se esté produciendo actualmente para que pueda ajustarse inmediatamente a una demanda cambiante.

Atracción vs Presión (Pull Vs Push)

La flexibilidad y reducción de tiempos de entrega facilitan que sea el cliente quien atraiga el producto de acuerdo a sus necesidades (pull), en vez de empujar productos al mercado (push).

De esta manera las organizaciones solo fabrican los productos requeridos por el consumidor, permitiendo eliminar enormes despilfarros por exceso de inventario no deseado y, lo que es más importante, asegurando la disponibilidad de producto cuando lo requiere el consumidor.

Esto a su vez está comprobado que hace más estable la demanda y se eliminan las distorsiones que generan las campañas comerciales de reducción de precios diseñadas para empujar producto al mercado (sea para colocar producto que ya nadie desea o para mantener el nivel de producción).

Como consecuencia de que la organización empieza a identificar claramente el valor para el consumidor, a especificar la totalidad del flujo de valor (no solo lo que pasa en su organización, sino también en proveedores u otras partes intervinientes), a hacer que las etapas creadoras de valor fluyan constantemente (flujo) y dejen que los consumidores atraigan hacia sí valor desde la organización; estaremos cada vez más cerca de llegar a la perfección.

Evolución del Pensamiento Lean

El pensamiento lean es utilizado por primera vez en 1990 por los autores Womack y Jones, quienes a su vez son los mayores propulsores de esta filosofía a nivel mundial y si bien surge en el ámbito industrial (lean manufacturing o manufactura esbelta) actualmente sus aplicaciones y beneficios se encuentran lo suficientemente desarrollados para ser extendidos a todo tipo de actividades y organizaciones.

Es así que además de manufactura ya hay numerosos ejemplos de casos exitosos implementados en servicios, afectando todo tipo de operaciones desde las administrativas, pasando por las de tecnología de la información, hasta las comerciales.

A su vez, además de empresas, también se han desarrollado casos en organizaciones sin fines de lucro tal como entidades educativas y hasta se ha desarrollado un método aplicable a emprendimientos.

Incluso, si hubiera decisión política para hacerlo, ¿se imagina el impacto de aplicar esta filosofía orientada al consumidor en los procesos del estado?

El Modelo de gestión basado en LEAN

“No hay fuerza más poderosa en los negocios actuales que la productividad. La haces o mueres”  George David – Presidente UTC 1992-2006

La competitividad de las empresas, sea cual sea el sector en el que operan, es fundamental para su supervivencia en el mercado. Pero la competitividad depende de cómo se halle gestionada la empresa y sus procesos, siendo la productividad un pilar sobre el cual tiene que sustentarse cualquier sistema de gestión.

Los sistemas tradicionales de gestión hacen énfasis en la producción a gran escala de productos y servicios, tratando de lograr la máxima productividad por proceso y costes mínimos de producto por medio de economías de escala. Es así que desde la perspectiva que estamos acostumbrados a ver, las grandes series permiten elevadas productividades de procesos independientes.

Sin embargo no estamos acostumbrados a apreciar el costo (despilfarros según la visión del consumidor) dentro de los cuales se pueden mencionar el elevado volumen de producción que requiere una economía de escala (que luego hay que vender para poder mantenerla), poco flexibilidad para ajustar el ritmo a la demanda, niveles elevados de stock dado que cada operación maximiza individualmente su productividad y un nivel costoso de calidad al dejar su control hasta el final generando re-procesos y retrasos.

Los beneficios de pensar en modo lean se alinean a las exigencias que requiere la competitividad, los cuales se pueden apreciar claramente en la siguiente tabla:

Exigencias de la Competitividad Gestión Lean
Volumen de producción ajustado a la demanda. Asegurado por no precisar operar a gran escala y por incorporar sistemas tipo Pull.
Costes bajos Derivado de eliminar toda clase de desperdicio en toda la cadena de valor del producto o servicio.
Productividad elevada Condición básica de un sistema lean, al emplear los recursos mínimos logrando mayor resultado.
Calidad Asegurada en cada operación y no al final del ciclo.
Tiempo de respuesta Asegurado al operar en base a flujo continuo permitiendo operar justo a tiempo (JIT).
Variedad de producto  Elevada por operar con sistemas de producción más flexibles.

Nadie dice que será fácil, pero sí que valdrá la pena

La aplicación del pensamiento lean a todas las actividades humanas no es fácil, ni sucederá de manera automática. De entrada, es difícil para la mayoría de los ejecutivos cambiar el modelo mental que permita ver el flujo de valor y comprender el valor de este.

Como paso siguiente a poder comprenderlo, se deben superar problemas de orden práctico para implementarlo y mantenerlo.

Lo que realmente importa para lograrlo, como en cualquier otra actividad humana, es la decisión y el compromiso de superación. Esta debe primar en los ejecutivos dirigentes de empresas y llegar a cada integrante de la organización el cual debe estar motivado por convicción propia y orientado por sus líderes.

Sin una visión de progreso que permee a la organización con objetivos concretos no hay forma de que exista gestión, sin esta no hay productividad, y por ende no hay forma de alcanzar la competitividad que los tiempos actuales demandan para colocar a Entre Ríos, nuestra querida provincia, en un lugar de privilegio a nivel nacional.

 

Bibliografía:

  • Roth, George. UTC Operating System Case Study. Lean Advancement Initiative & MIT Sloan School of Management.
  • Jones, Daniel, Womack, James. Lean Thinking. Gestión 2000. 2003.
  • Jornada técnica Lean Management. Instituto Lean Management. 2009. Madrid, España.

Por Cristhian Fink.

Las reuniones por videollamadas llegaron para quedarse. Los cientos de memes que dan vueltas por internet dan cuenta de los dramas comunes a esta metodología: que no se escucha o no se ve, que hay acople o mucho ruido o que todos hablan a la vez.

En un artículo anterior hablamos de que hacer reuniones online de equipo del tipo “mateada virtual” es una herramienta de motivación y no solo de trabajo.

¿Cómo potenciar esta herramienta para lograr videollamadas efectivas?

  1. Planear la reunión

Es importante tener en claro y comunicar al equipo el objetivo de la videollamada, temas a tratar y duración. También hay que agendar la reunión en Zoom o crear el link en Jitsi o la app que vayan a usar y enviarla a los participantes.

Quien dirija la reunión tiene que pensar tres momentos importantes:

  • Inicio de la videollamada: no todos se conectan a horario y algunos van a tener dificultades técnicas. Por eso designar 5/10 minutos iniciales a saludarse y charlar de otros temas mientras todos ingresan.
  • Espacio para que todos hablen: preparan al menos una pregunta durante la reunión para que todos puedan hablar.
  • Cierre de la reunión: dejar 5 minutos finales para recapitular lo hablado y que todos puedan despedirse.

 

  1. Compartir la información

Crear una carpeta de Google Drive, Dropbox u otra plataforma con la información necesaria que los participantes deban leer. Cada persona funciona de manera distinta: no todos pueden hacer una lluvia de ideas sobre un tema del que le informaron 5 minutos antes. Siempre que se pueda, hay que enviar los documentos o archivos previamente para que los asistentes tengan en claro lo que se va a debatir.

 

  1. Poner reglas

Es importante aclarar desde un comienzo las reglas de la videollamada para que todas las partes la tengan en claro. Algunas pueden ser:

  • Usar auriculares.
  • Silenciar los micrófonos de quienes no estén hablando.
  • “Levantar la mano” para hablar (cada aplicación tiene su propia función para esto).
  • Definir la duración de la llamada e invitar a los asistentes a que minimicen las distracciones.

Sobre este último punto, si se tiene en claro que la reunión va a durar una hora y se cumple con la duración, cada participante puede pedir a quienes estén en su casa que intenten no interrumpirlo.

 

  1. Concentrarse en la reunión

Al ingresar a una videollamada, cada participante debe priorizar la reunión frente a otras actividades. No solo para prestar atención, sino también para no desconcentrar al resto. Muchas veces aparecen urgencias que están fuera de esta “regla”.

Cada participante se debe enfocar. Que estén jugando con la cámara o haciendo caras mientras alguien está hablando de algo serio puede hasta ser una falta de respeto. Compará esto con una reunión física donde una persona se levanta a cada rato o hace muecas.

Si prefieren tener la cámara apagada, al menos encenderla para saludar y despedirse.

 

  1. Otros tips a tener en cuenta
  • Cuando se conectan desde dos dispositivos en el mismo lugar (computadora + celular) se va a acoplar el audio.
  • Elegir un espacio que sea tranquilo, tener una luz desde el frente y que la cámara no esté demasiado debajo de la cara.
  • Si el audio de una persona se corta, que pruebe a desactivar la cámara.
  • Tener el link preparado de otra aplicación si falla el que ya enviaste.

La tecnología tiende a fallar cuando más la necesitás, así que a no desesperarse que todo tiene solución.

Estamos para ayudarte

Te invitamos a una sesión gratuita de 30 minutos con parte de nuestro equipo profesional para conocer tus necesidades y armar una solución a medida. Podés agendarla en el momento que prefieras.

Por Carlos Dell Aquila

Más allá de las definiciones en el diccionario ¿qué es la productividad? ¿qué entendemos por productividad en el ámbito laboral?

Alan Kupis dice que es lo que una persona o grupo aportan como valor a una organización. Es el agregado económico que cada miembro le da a los productos o servicios que la empresa brinda. Él desarrolla una fórmula que combina tres elementos:

  • Lo que la persona sabe (S)
  • Lo que la persona puede hacer (P)
  • Lo que la persona quiere hacer (Q)

Si lo ponemos en formato matemático: Productividad = Sabe + Puede + Quiere

Si bien todos los elementos suman, el querer en realidad multiplica nuestra productividad.

Así, la formula final sería: P = (S+P) x Q

Para aumentar la productividad hay que invertir en que las personas quieran ser más productivas.

Una exclamación recurrente en nuestros talleres cuando hablamos sobre esto es: “¡Claro! ¡Fácil es decirlo! Pero ¿cómo hacemos para que las personas quieran hacerlo?”

La respuesta es trabajar en la motivación de cada empleado con respecto a lo que quiere hacer o está haciendo dentro de la organización y fuera de ella.

Los miembros de una organización son personas completas, por lo que hay que ver su motivación en forma integral.

Daniel Pink habla de la Motivación 3.0. Establece que la motivación de una persona depende de que las tareas que hace tengan estos aspectos:

  • Autonomía: debe sentirse capaz de tomar decisiones, ser dueño de su tiempo y emplear su criterio.
  • Formación constante: debe existir un camino de superación, de aprendizaje, de perfección en lo que hace y elije hacer.
  • Propósito: busca que la actividad que realiza tenga un sentido más allá de la tarea en sí misma. Que trascienda, que sea importante, que sirva al otro. Que su accionar deje alguna huella.

Aumentar productividad es actuar en estos aspectos.

La autonomía aumenta dando mayor poder de decisión a los empleados. Para esto hay que armar una estrategia. No es solamente “delegar” tareas, sino que es comprometer al otro en los resultados necesarios.

Para facilitar la formación constante, se les debe dar elementos ágiles para acceder a nuevos conocimientos. Por lo general los empleados (especialmente los “sub-30”) son proactivos en este aspecto, solo requieren tener las facilidades de acceso. El e-learning es el formato más utilizado para lograr este objetivo.

Para potenciar el propósito de cada empleado, hay que darle espacio para que descubra la misión de la empresa y la suya propia como integrante de la misma. Se trata de que pueda unir los objetivos de la empresa a los personales.

Hay una historia de tres obreros que estaban pegando ladrillos. Uno veía la tarea como “pegar ladrillos”, para otro la misma acción significaba “construir una pared” y para el último era “construir una catedral”.  Construir Catedrales es darle significado a las tareas. Aquí el liderazgo es fundamental para conducir a las personas a descubrir “su” catedral.

Hay múltiples caminos para aumentar la productividad. Las empresas modernas ya los están recorriendo. Desde Grupo Comunicar asesoramos a las organizaciones para que potencien su talento humano con programas a medida.

Usted, ¿está listo para potenciar su empresa? No dude en escribirnos.

Terminás la jornada laboral y te sentís agotado por todo lo que hiciste. Pero ves la lista de pendientes y no avanzaste demasiado. Te ponés a analizar el día y notás que gastaste tu tiempo en responder emails y Whatsapps y en reuniones que no era necesario que estés.

Hay cuestiones de la vida cotidiana que no dependen de vos y por eso no las podés evitar. Pero hay otras que sí podés cambiar adoptando hábitos más saludables.

En un comienzo los hábitos son difíciles de formar por el esfuerzo que demandan. Pero a medida que tu cerebro se acostumbre a realizar esas acciones, las empezarás a hacer por inercia y ese esfuerzo disminuye hasta volverse algo cotidiano.

Planificá

La planificación es un elemento clave para el éxito en cualquier ámbito de la vida. Organizá tus acciones, armá una lista de las tareas pendientes todos los días y establecé objetivos y metas.

Pensá de forma positiva

Ver el vaso medio lleno creará un entorno mucho más saludable y te sentirás más felices.

Mantené un espacio limpio y ordenado

El orden del entorno de trabajo te ayudará a ahorrar ese valioso tiempo que siempre te falta. Tenés que dejar solo las herramientas necesarias para la tarea que vas a realizar.

Alejate del teléfono en momentos importantes

Cuando realices una tarea que necesite concentración, apartá todos los elementos que puedan distraerte. El celular con sus notificaciones es el máximo responsable de la falta de enfoque, por lo tanto evitá tenerlo cerca.

Tomate en serio el descanso

Es fundamental para ser eficientes tener la suficiente energía para afrontar todas las tareas del día a día. Cuando te sentís cansados tu productividad decae. Es recomendable que duermas entre 7 y 8 horas por la noche y si tenés la posibilidad, tomar una siesta de 15 minutos por la tarde.

Lo importante es reconocer cuáles son esas acciones diarias que te vuelven menos productivos y nos hacen perder tiempo. Así podrás accionar para cambiarlos y usar ese tiempo en cuestiones más importantes.